企业人力资源体系建设(大纲).doc

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企业人力资源体系建设（大纲）

一、对企业战略的研究和理解：

即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？

企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。

在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。

二、对企业人力资源现状的分析和盘点。

（一）资源现状盘点：

1.人力资源状况的盘点:

人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。

人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率

2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。

3.现有状况与行业领先企业之间的差距。

（二）管理水平现状盘点：

（1）人力资源战略

（2）人力资源规划

（3）组织设计

（4）职位管理

（5）人员招聘与甄选

（6）员工素质能力模型

（7）培训与发展

（8）职业生涯管理

（9）薪酬管理

（10）福利管理

（11）领导力开发与继任管理

（12）绩效管理

（13）员工关系管理

（14）企业文化建设

（15）知识管理

（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。

分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。

三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。

1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）

2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）

对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）

四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。

第一章战略导向的卓越人力资源管理实践

首先在这里提出一个问题：

在今天全球化竞争背景下,在众多的管理内容中企业应当以什么为管理核心？

针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。

纵观国内外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：

产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。

这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它内容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。

竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。

管理学大师彼得•德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：

管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。

企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。

读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。

笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方法正确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。

本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。

当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。

一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：

走下去。

如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：

满意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！

在笔者从事管理咨询的日子里，和很多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源管理的重要性与迫切性。

许多中国企业的现况是：

经历了快速发展之后，企业的控制力受到严重挑战，从而影响中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。

企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其原因是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏控制力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！

真如管理学宗师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中精辟地阐述了管理的本质：

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。

这也是本书书名冠以“实践”的缘由。

本书的出发点和归宿在于帮助企业建立卓越的控制和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源管理的内涵，本章向读者展示人力资源管理的各项主要模块。

通过我们一起的努力，让追求卓越成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！

我们知道随着经济全球化的不断发展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经面对全球化竞争的环境。

托马斯•弗里德曼撰写的《世界是平的》提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。

经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。

我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加强自身的竞争能力。

在加强企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的影响是长期的，是企业永续发展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。

中国企业老总怕企业做大是因为管理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为管理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业管理方面我们与西方企业差距大太，使得提高中国企业管理能力的探索更具有挑战性、紧迫性和必要性。

企业的问题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从根本上加以解决。

人力资源管理在理论和实践的发展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从管理的最高度---战略的高度来审视和系统地建立企业内部控制机制，落实责任机制。

本书旨在为企业高效建立人力资源管理系统提供理论上和实务上的指导和帮助。

第一节　中国企业人力资源管理实践中面临的问题

“入世”后，随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。

国内人才市场将日趋规范，人才流动机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流动将更加方便，流动频率加快，流动人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流动起到激活作用。

在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业的留人问题将更加严峻，因管理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源管理问题将更加突出。

从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这对于入世后我国企业的发展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才问题。

另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。

我国企业面临着如此严峻的考验，解决问题的根本在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的问题进行深刻认识。

我国企业人力资源管理上来说还存在着很多问题：

首先，在人力资源管理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。

还有些企业将原来的“人事部”直接改为“人力资源部”，其实质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。

在管理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源管理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。

许多企业的老板口头上“以人为本”和重视人力资源管理，但事实上把人力资源管理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。

其次，在管理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，尤其是中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏。

从某种意义来说，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。

人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了士气及整个组织气氛。

大部分企业的中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，处于经验管理阶段，管理人才结构单一，复合型人才少，管理人才有技术职称的人少并且专业结构不合理。

重使用轻开发，重组织轻个人，强调管理，忽视激活。

人力高消费和人力的凑合，表现在：

不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。

人才凑合表现在需用高学历、高素质才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对企业长远发展及高级管理人员的培养非常不利。

并且，企业用人机制存在了"任人唯亲"、"任人唯近"的现象，致使人力资源流动现象普遍。

授权困难，影响企业进一步发展。

高层次人才严重缺乏,创新力量薄弱。

再次，重点讲解中国企业绩效管理系统建设存在的弊端。

随着中国企业的快速发展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效管理内控系统是中国企业在经营管理中所碰到的重大挑战。

那么中国企业的绩效管理又存在哪些共性的弊端？

下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在：

1）把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

如果把绩效管理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并激励和培养员工的长处，那将把绩效管理带入歧途和死胡同！

事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。

下面先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：

从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：

首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目标的实现。

而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效管理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。

平庸的管理者往往关注于员工的缺点或短处，可是卓越的管理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。

因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效管理提倡挖掘员工的长处和激发他们的潜力。

2）缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

相信你已经意识到，企业能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。

然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存