招聘与录用知识考点文档格式.docx

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招聘的时间：

选择最常用的方法：

时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。

运用时需考虑的因素：

整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔；

阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。

招聘的预算：

人工费用、业务费用、其他费用

招聘效果的评估：

招聘的时间、招聘的成本应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×

100%录用比率=（录用人数/应聘人数）×

100%招聘与录用工作的职责分工：

用人部门：

1.招聘计划的制定与审批；

2.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出；

3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单；

4.负责面试、考试工作；

5.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定；

6.正式录用决策；

7.员工培训决策；

8.录用员工的绩效评估与招聘评估；

9.人力资源规划修订。

人力资源部门：

1.招聘信息的发布；

2.应聘者登记、资格审查；

3.通知参加面试的人员4.面试、考试工作的组织5.个人资料的核实、人员体检6.试用合同的修订7.试用人员报道及生活方面的安置8.正式合同的签订9.员工培训服务10.录用员工的绩效评估与招聘评估11.人力资源规划修订。

选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

选拔录用的原则：

因事择人，知事识人；

任人唯贤，知人善用；

公平竞争，择优录取；

严爱相济，指导帮助选拔录用的意义：

1.选拔录用直接决定着企业能否正常运转；

2.选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。

我国企业招聘中存在问题的分析：

1.企业用人理念上存在误区；

2.企业人力资源招聘基础工作薄弱；

3.企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够；

4.劳动力市场中介服务功能不健全；

5.相关法律法规不健全；

6.关系网对招聘工作产生很大影响。

企业用人理念上的误区：

1.人才高消费造成资源浪费；

2.缺乏有效的考评系统和激励机制；

3.常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事。

影响招聘的外部因素：

1.国家政策法规；

2.社会经济制度；

3.宏观经济形势；

4.技术进步；

5.劳动力市场；

6.产品市场的条件。

影响招聘的内部因素：

1.职位的性质；

2.企业的经营战略；

3.企业文化；

4.企业形象和自身条件；

5.企业用人政策6.招聘成本；

7.其他因素：

企业承受能力、企业的人力资源预测工作、企业生产对人才需求的紧迫性等。

影响招聘的个人因素：

影响招聘的个人因素包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等

应聘者对企业招聘的影响：

应聘者寻职强度、应聘者个人职业生涯设计、应聘者动机与偏好、应聘者个性特征

人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

（人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

）

人力资源规划的意义和作用：

1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定；

2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定；

3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支；

4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义

人力资源规划的程序：

预测阶段：

在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

实施阶段：

根据供给和需求预测比较的结果，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。

评估阶段：

1.在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。

2.对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。

人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：

1.企业的发展战略和经营规划；

2.产品和服务的需求；

3.职位的工作量；

4.生产效率的变化。

人力资源需求预测的方法：

主观判断法；

德尔菲法；

回归预测法；

比率预测法主观判断法：

由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。

实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求优点：

该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。

缺点：

1.管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。

2.该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”——各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。

德尔菲法：

德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。

特点：

1.吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；

2.采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；

3.采取多轮预测的方式，准确性较高。

步骤：

1.整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。

2.将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。

3.由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。

4.再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。

5.经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。

需注意的问题：

1.专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。

2.提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。

3.要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；

同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。

4.要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。

回归预测法：

指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

比率预测法：

基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。

进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率

人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。

影响外部供给的因素：

1.外部劳动力市场的状况。

2.人们的就业意识。

3.企业的吸引力。

内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。

内部供给分析的类型：

现有人力资源的分析；

主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析；

人员流动的分析；

人员质量的分析。

人力资源供给预测的方法：

技能清单；

人员替换；

人力资源“水池”模型；

马尔科夫模型。

技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容；

技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给；

技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。

管理人员接替图：

对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。

人力资源供给和需求预测的比较结果：

1.供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等；

2.供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配；

3.供给大于需求；

4.供给小于需求应对措施：

结构不匹配：

1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。

2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。

3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。

供给大于需求：

1.企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。

2.永久性的裁员或是辞退员工。

3.鼓励员工提前退休。

4.冻结招聘。

5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。

6.对富余员工进行培训。

供给小于需求：

1.从外部雇用人员，包括返聘退休人员。

2.提高现有员工的工作效率。

3.延长工作时间，让员工加班加点。

4.降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。

5.将企业的某些业务外包。

内部招聘，是指在企业内部获取企业需要的各种人才。

1.发布竞聘公告，包括竞聘岗位、职务，职务说明书，竞聘条件，报名时间、地点、方式等；

2.对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小；

3组织相关的文化考试或技能考试和必要的与竞聘岗位有关的其他测试；

4.组成考官小组，进行综合性面试；

5.对应聘者以往的工作业绩、工作能力、群众对其的认可度等仅需考核；

6.按德、才、能、智、体进行全面衡量，作出决策；

7.公布决策，宣布任命。

优点：

1.有利于激发员工的内在积极性；

2.有利于员工迅速地熟悉工作和进入角色；

3.有利于保持企业内部的稳定性；

4.有利于规避识人用人的失误；

5.人员获取的费用最少缺点：

1.容易形成企业内部人员的板块结构；

2.可能引发企业高层领导的不团结；

3.可能因操作不公平或员工心理原因早晨内部矛盾；

4.缺少思想碰撞，影响企业活力；

5.容易出现涟漪效应主要来源：

1.内部提拔：

部分人员；

2.工作调动：

3.岗位轮换：

4.重新聘用：

吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员；

5.公开招聘：

全体员工注意问题：

1.避免长官意识的影响：

即只选择视野内的人；

2.不要求全责备：

只要不影响所承担的工作开展；

3.不要将人才固定化：

与学历、职称、性别、年龄挂钩；

4.全方位的挖掘人才

外部招聘：

1.初步筛选；

2.初步面试；

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