哈佛商业评论案例点评3篇Word文档格式.docx

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就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。

她的一生转变几次职业。

她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。

无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。

转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。

”那么，如何转变呢?

首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。

俗话说：

“志不立，天下无可成之事。

”立志是人生的起跑点，反映著一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响著一个人的奋斗目标及成就的大小。

所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是你的职业生涯规划中最重要的一点。

其次，必须进行自我评估，你必须自己认识自己，了解自己，知道自己的水平能力，知道自己的兴趣所在，兴趣是最好的老师，有兴趣才能做好自己的工作，转变职业生涯也要以好好工作，实现自己的价值为基础。

只有进行自我评估，才能对自己的职业做出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业生涯规划路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。

第三，职业选择是十分重要的，可能根据自己的能力和兴趣还有其他许多的因素，你会有很多的职业选择，但是，这个时候你就必须做出选择。

职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。

据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。

正如人们所说的“女怕嫁错郎，男怕选错行”。

由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。

第四，必须有强大的内心力量，有足够的信心和勇气，因为转换职业生涯不是一件简单的事情，要面临风险。

因为，你毕竟不知道前行的路上到底是什么在等着你，你可能会成功，但失败的风险也是很大的。

所以，强大的内心是必要的。

其实，赖斯的经历也能给我们一些的启示，在她转变职业生涯时，她说，“我基本上是一个充满信心的人。

这种信心源于充足的准备，一流的实力。

我的信心还跟我小时候就总是身处必须表现自己的场合有关。

钢琴比赛、钢琴独奏、滑冰，这些我原本都做得不大好，但我还是尽力尝试。

还有一点可能也非常重要，我在事情还没有结束前不会去想失败的事，到事情结束后，我才会想，哎呀，这件事本可能会是怎样的一个糟糕结果。

不要过多地去想负面的东西，别老是想事情会变得如何如何糟糕。

”所以，充满信心的去做就会加大成功的可能性。

最后，对于职业生涯规划，我们必须做出评估和回馈，俗话说：

“计划赶不上变化。

”是的，影响职业生涯规划的因素诸多。

有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。

在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。

这样，最后，我们就能正确的找到自己的定位，更好的实现自己的价值。

哈佛商业评论【中文摘要】一个卓越的领导者必须具备哪些素质?

许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。

然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。

本文作者，心理学家丹尼尔?

戈尔曼在1995年凭借EmotionalIntelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。

1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。

戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。

而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。

如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。

戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：

1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。

具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。

他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。

他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。

有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。

2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。

善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。

面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。

能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。

3.内驱力内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。

追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。

他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。

他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。

这些精力旺盛的人通常不安于现状。

他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。

4.同理心同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。

具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。

这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。

同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。

5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。

能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。

而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。

社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。

社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。

情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。

而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。

研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。

哈佛商业评论案例点评：

职业经理人的晋阶修炼职业经理人的晋阶修炼汉彬洲咨询（NORTHHIGHLAND）大中华区CEO张肇麟刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）?

刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）?

刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）?

有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。

不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：

探寻这个答案的不同思考过程中间。

案例揭示的问题究竟是什么?

刘畅的处境到底怎么样?

面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。

也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。

但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。

我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。

在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。

首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。

招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。

这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。

福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。

捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。

面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。

这说明了什么?

一是公司治理的缺陷;

一是公司文化的脆弱。

我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。

离开戴总，集团根本搞不定地方事务。

于是集团对戴总的控制力也就极其有限。

再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。

另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。

比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。

在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢?

回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：

余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）;

赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。

透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。

第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。

在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。

其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现;

另一个方面则是来自变革的正常反响。

变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。

不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。

他此时“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。

暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）;

就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么?

就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样?

刘畅此时的“正直”值得推敲。

在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。

在这个问题上刘畅只有两个选择：

要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。

而没有第三种情况的空间。

但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢?

而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么?

分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任?

这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。

接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破，解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。

我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。

简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。