企业绩效管理实务PPT课件下载推荐.ppt

企业绩效管理实务PPT课件下载推荐.ppt

《企业绩效管理实务PPT课件下载推荐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业绩效管理实务PPT课件下载推荐.ppt（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

4管理者应付了事；

管理者应付了事；

4绩效目标难以衡量；

绩效目标难以衡量；

4管理者缺乏相关的训练；

管理者缺乏相关的训练；

4拉不下面子；

拉不下面子；

4打分标准不一打分标准不一；

4只问结果，不管过程只问结果，不管过程；

4根本性的原因根本性的原因企业对绩效考核和绩效管理企业对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差。

本身的认识就存在偏差。

欧森管理咨询3什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是指管理者和员工通过持续不断绩效管理是指管理者和员工通过持续不断的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和手的沟通，将企业的战略、管理的职责、方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供必要段以及员工的绩效目标等确定下来，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标的完整的管从而实现组织的远景规划和战略目标的完整的管理系统。

理系统。

欧森管理咨询4绩效管理的目的绩效管理的目的4行政性目的行政性目的A人力资源决策，如晋升、调职等人力资源决策，如晋升、调职等B决定工资或其他报酬决定工资或其他报酬4发展性目的发展性目的A提供反馈，让员工了解组织如何看待他们提供反馈，让员工了解组织如何看待他们的绩效的绩效B培训和开发需求的确定培训和开发需求的确定欧森管理咨询5绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理辅导过程一个完整的管理辅导过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通和绩效提高侧重于信息沟通和绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评价事后的评价欧森管理咨询6绩效管理六步法绩效管理六步法4设立绩效管理目标设立绩效管理目标4记录绩效表现记录绩效表现4辅导及反馈辅导及反馈4绩效评估绩效评估4绩效反馈面谈绩效反馈面谈4制定行动计划制定行动计划欧森管理咨询7设立绩效管理的目标设立绩效管理的目标“一位专门进行警察研究的管理顾问发现，在一一位专门进行警察研究的管理顾问发现，在一个社区中，警察上班就开着警车在横穿该城的高速个社区中，警察上班就开着警车在横穿该城的高速公路上来回穿梭。

显然，这种快速巡逻对警察的工公路上来回穿梭。

显然，这种快速巡逻对警察的工作没什么作用，但这位顾问了解到，这个社区的城作没什么作用，但这位顾问了解到，这个社区的城委会以警车行驶里程数作为评价警察工作绩效的标委会以警车行驶里程数作为评价警察工作绩效的标准准。

这这样样，警警察察的的这这种种行行为为的的意意义义就就不不言言自自明明了了。

”欧森管理咨询8猎狗和兔子的故事猎狗和兔子的故事一一条条猎猎狗狗在在追追赶赶一一只只兔兔子子，追追了了很很久久仍仍没没有有抓抓到到，猎猎人人见见此此情情景景，讥讥笑笑猎猎狗狗道道：

“你你真真没没用用，连连这这么么小小的的东东西西都都抓抓不不到到。

”猎猎狗狗回回答答说说：

“你你不不知知道道我我们们两两个个跑跑的的动动力力不不同同。

我我仅仅仅仅是是为为了了一一顿饭而跑，它却为了生命在跑。

顿饭而跑，它却为了生命在跑。

”欧森管理咨询9设立绩效目标设立绩效目标SMARTSMART原则原则SMARTSMART原则，即目标要符合：

原则，即目标要符合：

具体的（具体的（Specific）可衡量的（可衡量的（Measurable）可达成的（可达成的（Achievable）现实的现实的（Realistic）有时间要求的有时间要求的（Timeframe）“Whatsgetmeasured,getitdone.”凡是能够衡量凡是能够衡量到的，就能到的，就能够做得到。

做得到。

欧森管理咨询10设立绩效管理的目标设立绩效管理的目标1.员工的主要工作任务是什么？

员工的主要工作任务是什么？

2.如何衡量员工的工作（标准）？

如何衡量员工的工作（标准）？

3.每项工作的权重？

每项工作的权重？

4.完成日期？

完成日期？

5.员工需要的支持员工需要的支持/监督？

监督？

大文豪培根有句旷世名言：

“人若云：

我不知，人若云：

我不知，我不能，此事难。

当答之曰：

学、为、试。

我不能，此事难。

”欧森管理咨询11记录绩效表现记录绩效表现4中国有句俗话：

中国有句俗话：

“不怕管，就怕算不怕管，就怕算”；

4管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化；

尽量做到图表化、例行化和信息化；

4一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；

另一导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；

另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。

方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。

欧森管理咨询12辅导及反馈辅导及反馈4绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。

主管应通过观察下属的行为，辅导这一重要环节。

主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改表扬和批评来帮助他改善业绩。

善业绩。

4值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。

评都不会真正改变他的行为。

4只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。

只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。

欧森管理咨询13持续不断的沟通持续不断的沟通4用用“持续不断持续不断”来修饰，目的是强调绩效来修饰，目的是强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的关键性作用。

4绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的过程，如果简单地认为绩效考核等同于的过程，如果简单地认为绩效考核等同于绩效管理，就忽略了绩效沟通。

缺乏沟通绩效管理，就忽略了绩效沟通。

缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环。

欧森管理咨询14绩效评估绩效评估4何谓绩效评估何谓绩效评估4最棘手的任务：

绩效评估最棘手的任务：

绩效评估4选择评价方法选择评价方法4谁来作评价谁来作评价4评价的潜在问题评价的潜在问题欧森管理咨询15何谓绩效评估何谓绩效评估在在绩绩效效管管理理过过程程中中，评评价价是是一一个个连连续续的的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。

方法和标准进行的正式评价。

欧森管理咨询16最棘手的任务：

绩效评估4鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。

向于半年或一年评估一次。

4实施绩效评价是人力资源管理领域最棘手的任务。

实施绩效评价是人力资源管理领域最棘手的任务。

因为：

无论采用什么样的评价系统，评价本身不可能无论采用什么样的评价系统，评价本身不可能绝对公平。

绝对公平。

员工对评价的期望总是太高，而且人一般也不员工对评价的期望总是太高，而且人一般也不能完全认能完全认识或正视自己的缺点。

识或正视自己的缺点。

欧森管理咨询17强迫分布法强迫分布法优秀优秀良好良好尚可尚可欠佳欠佳较差较差A52050205B1020402010C1015501510欧森管理咨询18“末位淘汰末位淘汰”的根本目的的根本目的1）1）通过不断地去芜存菁，持续提高公司整通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质。

体人力资源素质。

2）2）作为绩效管理的一个强化手段，迫使各作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。

位置，从而不断改善绩效。

欧森管理咨询19绩效评价实施绩效评价实施一一个个绩绩效效评评价价系系统统在在企企业业人人力力资资源源管管理理实实践中能否成功，取决于两个关键环节：

践中能否成功，取决于两个关键环节：

4开开发发和和设设计计，这这决决定定了了系系统统本本身身的的科科学学性性和实用性和实用性;

4实实施施过过程程，这这决决定定了了科科学学实实用用的的评评价价系系统统能否真正发挥能否真正发挥其作用。

其作用。

欧森管理咨询20谁来作评价？

谁来作评价？

直接主管直接主管间接上司间接上司下级下级同事同事自我评价自我评价服务对象（如客户）服务对象（如客户）欧森管理咨询21评价的潜在问题评价的潜在问题单一标准单一标准:

只重视单一标准只重视单一标准，可能会使员工忽视其他方面的可能会使员工忽视其他方面的工作内容。

工作内容。

宽厚错误宽厚错误:

偏紧或偏松的倾向均影响评价的客观性。

晕轮错误晕轮错误:

评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个评估者对员工个人一种特质的评估影响到对这个人其他特质的评估。

人其他特质的评估。

相似性错误相似性错误:

特别注意别人是否具有自己所具有的某些特点。

个人偏见个人偏见:

因员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况，因员工过去的绩效、年龄、性别或种族等情况，而造成对其绩效作当不正确的评定。

而造成对其绩效作当不正确的评定。

欧森管理咨询22进行绩效反馈面谈的目的进行绩效反馈面谈的目的4让员工了解自己的处境及主管对他的看法让员工了解自己的处境及主管对他的看法;

4清楚地告诉员工主管的期望、目标和衡量的标清楚地告诉员工主管的期望、目标和衡量的标准，以协助员工在未来表现得更佳准，以协助员工在未来表现得更佳;

4规划员工发展成长的机会，同时指出尚需加强规划员工发展成长的机会，同时指出尚需加强的地方的地方;

4发展主管与员工互相了解与信任的良好关系发展主管与员工互相了解与信任的良好关系;

4提供机会让员工表达有关评估的意见提供机会让员工表达有关评估的意见;

4找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人力资源力资源管理未雨绸缪。

管理未雨绸缪。

欧森管理咨询23聆听的作用聆听的作用4让对方表达自己的意愿让对方表达自己的意愿4使对方觉得自己被关注使对方觉得自己被关注4了解问题的症结了解问题的症结4为对方提供了一个宣泄的机会为对方提供了一个宣泄的机会4减少误解和错误，节约时间减少误解和错误，节约时间4增进双方的信任与合作，提高解决问题增进双方的信任与合作，提高解决问题的效率的效率欧森管理咨询24如何进行负面反馈如何进行负面反馈Peopledontcarehowmuchyouknow,untiltheyknowhowmuchyoucare.（人们不在乎你知道多少，直至人们知道你人们不在乎你知道多少，直至人们知道你在乎他们多少。

）在乎他们多少。

）只谈行为不谈个性只谈行为不谈个性欧森管理咨询25公平理论公平理论4对大多数员工而言激励受到绝对报酬的影对大多数员工而言激励受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。

响，也受到相对报酬的影响。

4分配公平明显影响员工的满意度，而程序分配公平明显影响员工的满意度，而程序公平更容易影响员工的组织承