向沃尔玛学经营理念及管理模式文档格式.docx

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沃尔玛在管理上要求三个标准：

一是日落原则，即今天的

工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；

二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的

期望；

三是“10 

英尺原则”。

要求员工无论何时，只要顾客出现在你 

10 

英尺距

离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

二、经营策略

沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。

那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？

⒈ 

费者定位策略:

沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。

⒉商品结构策略：

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的

中档商品为主，适度兼顾高低档商品。

商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营

利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业

平均 

5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、

年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

3.企业文化：

“

“顾客是上帝”、 

尊重每一个员工”、 

每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的

精髓。

利用“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”将员工视为合伙人，

从而将员工利益与公司利益有机地结合在一起，造就了员工的献身精神和团队精

神。

凡是每年在沃尔玛工作不低于 

1000 

小时的员工，均分享到公司的部分利润，

并且鼓励员工购买公司的股票，让员工融入到沃尔玛这个大家庭中来，体会到公

司收益的实惠。

沃尔玛 

60%以上的经理（店面经理以上）是从内部员工提升上来

的，这极大促进了员工积极进取的敬业精神，所以各个业务价值链的流程不断得

到优化，员工素质不断提升。

案例 

| 

向沃尔玛 

Wal-Mart 

学如何进行供应链管理

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。

所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从

采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费

者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能

网链结构。

根据整个供应链的主导企业不同，将供应商分成 

4 

种形式：

即厂商与零售商企业合作经营型；

信息武装的批发业主导型；

厂商与批发业合作经营型；

大型零售业主导型；

所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和

建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处

于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。

沃尔玛的供

应链应属大型零售业主导型的供应链。

供应链是一个复杂的系统，要使它运转起

来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。

一般的供应链管理主要涉及四个领域：

供应、生产计划、物流、需求。

20 

世纪 

80 

年代以来，大型零售连锁店的崛起世界最大的零售商沃尔玛公司

之所以能从 

1962 

年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与

它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。

早在 

1982 

年沃尔玛公司就

开始实施采购销售时点系统研究，到 

1985 

年实现与制造商的订单明细单和受理

付款通知的数据交换系统运行。

提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成

本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。

其后又在建立行业统一 

EDI 

标准

和商品识别标准基础上，通过 

系统向供应商传递 

POS 

数据，使制造商及时了

解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，

并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，

判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司

节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。

现在，沃尔玛

公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造

商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。

这样一来不

仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。

供应链上的企业

通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整

个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。

无怪乎

我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。

二十一世纪的竞争

不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter&

Gamble，P&

G）和

美国第一大零售商沃尔玛（Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产

销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。

合作形式

为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个

协作的团队，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。

宝洁公司可

以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。

不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全

方位的管理。

作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、

生产和其他各职能部门组成的约 

70 

人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管

理。

根据合作团队策划，沃尔玛于 

1989 

年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供

应链管理，即构筑 

JIT（准时制）自动订发货系统。

借助于这种信息系统，宝洁

公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿

裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。

这样不仅使宝洁公司能及时

制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，

做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本（即滞销品库存过多，畅销品断

货）。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在

宝 

洁 

公 

司 

的 

信 

息 

基 

础 

上 

， 

及 

时 

决 

策 

商 

品 

货 

架 

和 

进 

数 

量 

并 

由 

MMI

（Manufacturer 

Manage 

Inventory）系统实行自动进货。

这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每

笔交易的条件（如配送、价格问题等）进行谈判，**缩短了商品从订货，经进货、

保管、分拣、补货，到销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存

低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂

订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT

（Electronic 

Funds 

Transfer，电子资金转帐）系统，通过这种系统企业之间

的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。

EFT 

系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且**降低了两个企业的间接

成本，因为一方面对于宝洁公司来讲，EFT 

加速了资金的回笼，提高了资金周转

率；

另一方面对于沃尔玛来讲，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付

在商品完成以后进行，加速了资金周转，提高了资金效率。

宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是彻底打破了

当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。

所谓双环节

流通体制是指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，甚至有的产

品还要经过代理商、经纪商等三环节、四环节。

这种多环节的流通体制所产生的

问题不仅在于增加了流通时间和成本，更在于它放大了整个产业链中的波动幅度

（即“牛鞭效应”），增加了生产商的经营风险。

宝洁公司与沃尔玛的产销联盟引进了单环节的直接交易形式，使产销双方紧

密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能

对应市场的变化做出及时响应，结果使库存下降、有效遏止了滞销品的产生。

沃尔玛的供应链管理主要由 

部分组成：

1、顾客需求管理；

2、供应商和合作伙伴管理；

3、企业内和企业间物流配送系统管理；

4、基于 

Internet/Intranet 

的供应链交互信息管理。

1、顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱

动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满

足消费者需要为中心是无法生存下去的。

这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。

以

推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经

营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚

持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

"

让顾客满意"

排在沃尔玛公司目标的第一位，"

顾客满意是保证我们未来成

功与成长的最好投资"

，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供"

无条件退货"

保证和"

高品质服务"

的承诺，绝不只是一句口

号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都

无条件受理退货。

高品质服务意味着顾客永远是对的。

在沃尔玛每周都进行顾客

期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查

收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒

适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方

位的垢污享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。

这一

点反映在与供应商的关系上尤为突出。

沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，

苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的

前提下向顾客提供价格低廉的商品。

为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他

们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，

而不必对供应商感到抱歉。

沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不

需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，唯一要的就是得到最低价。

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影

响。

建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。

供应链管理的关键就在于供

应链上下游企业的无缝联接与合作。

企业供应链合作关系的