工程项目管理重点Word文档下载推荐.docx

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（2）建设周期的长期性；

（全生命周期）（3）工程项目投资的风险性；

（风险事件多）（4）工程项目管理的复杂性。

4.项目生命期：

项目从开始到结束所经历的时间就是项目的生命期。

大多数项目的生命期大致可以划分为四个阶段：

概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段。

5.简述题：

工程项目建设程序:

是指工程项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。

1.项目建议书阶段项目建议书是项目发起人向权力部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件，是对建设项目的轮廓设想，是对拟建项目论证必要性、可行性以及兴建的目的、要求、计划等内容，写成报告，建议批准。

2.可行性研究阶段可行性研究是对工程项目在技术上、经济上是否可行进行科学分析和论证工作，是技术经济的深入论证阶段，为项目决策提供依据。

国外可行性研究工作分为投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究三个阶段。

研究阶段

目的

估算精度

研究费用占投资总额的百分数

所需时间（月）

投资机会研究

鉴别与选择项目，寻找投资机会

±

30％

0.2％－1.0％

1-2

初步可行性研究

对项目进行初步技术经济分析，筛选项目方案

20％

0.25－1.25％

2－3

详细可行性研究

进行深入细致的技术经济分析，多方案选优，提出结论性意见

10％

大项目0.2％-1.0%小项目1.0％－3.0%

3-6或者更长

3.设计工作阶段:

进行三阶段设计，即初步设计、技术设计和施工图设计。

4.施工准备阶段：

为了保证施工的顺利进行，必须做好各项建设前的准备工作。

5.施工阶段：

工程项目经批准开工建设，便进入了施工阶段。

这是一个实现决策意图、建成投产、发挥投资效益的关键环节。

在整个建设程序中，施工阶段持续时间最长，资金和各类资源的投入量最大，项目管理工作也最为复杂。

6.竣工验收交付使用阶段：

竣工验收是建设过程的最后一个阶段，是全面考核建设成果，检查是否符合设计要求和工程质量的重要环节。

6.项目管理的内容：

PMBOX美国项目管理体系范围管理、综合管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理。

7.工程项目管理的概念：

是项目管理的一大类，是指为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对工程项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。

8.工程项目管理的特点

（1）工程项目管理强调目标管理方法采用MBO方法。

2）项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。

9.工程建设组织模式决定了工程项目管理模式：

CM---constructionmanagement建设管理模式EPC—engineering–procurement-construction设计-采购-施工总承包PMC—projectmanagementcontract项目管理承包BOT---build-operate-transfer建设-经营-转让

10.项目目标系统：

工程项目的目标可能包括很多方面，但最基本的目标主要是质量目标、进度目标和费用目标，这“三大目标”构成工程项目的目标系统。

项目系统包括行为系统、管理、目标、组织、工程、环境系统。

11.简述题：

合理的管理层次与管理跨度之间的关系（反比例关系）

12.项目管理的传播和现代化:

关键线路法（CPM—CriticalPathMethod）计划评审技术（PERT—ProgramEvaluation&

ReviewTechniques

第3章工程项目组织

13.平行承发包模式:

是业主将工程项目的设计、施工和材料设备采购任务分解后分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。

平行承发包模式的优点：

由于将工程建设任务分解后分别发包，各承建单位可以同时平行地开展建设活动，这对于规模较大的工程项目有利于缩短建设工期。

同时，由于分解后的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，无论大中小型承建单位都有机会参与竞争，有利于业主择优选择承建单位。

平行承发包模式的缺点：

合同数量多，合同关系复杂，又没有一个总承包单位，因此需要业主协调的工作量大，合同管理困难；

工程招标任务量大，总合同价不易事先确定，需要控制多项合同价格，投资控制难度大。

14.项目总承包模式：

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式特点:

EPC模式通常采用总价合同，而且接近于固定总价合同，由于EPC模式所适用的工程一般规模较大、工期较长，而且具有相当的复杂性，因此EPC总承包商要承担大部分风险。

EPC模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。

15.CM模式:

CM模式是指在采用快速路径法时，从建设工程的设计阶段就委托具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到项目中来，以便为设计人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程

16.项目管理承包（PMC）模式:

是指业主委托具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商（ProjectManagementContractor，简称为PMC）作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

17.BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，翻译成中文即建造—运营—移交P53图。

18.代建模式，也称为代建制，是我国非经营性政府投资工程实行委托管理的一种特定模式和制度。

19.代建制的主要特点：

（1）代建单位作为工程建设期间的项目法人，与业主之间相当于委托代理关系，代建单位不是承包商地位，而是“代业主”、“代甲方”地位，与各类承包商签订承包合同，负责工程项目的建设和组织管理。

这一点使代建模式明显区别于其他模式，也是代建制最主要的特征。

（2）代建制只是一种项目建设管理方式，不是一种单独的建设模式，必须与其他模式结合起来应用。

从实践来看，实行代建制的工程主要还是采用设计—招标—施工的传统模式来实施。

（3）代建制主要应用于非经营性政府投资项目。

20.简述题：

工程项目组织的特点：

1.项目组织是临时的、一次性组织；

2.项目组织具有高度的弹性和可变性；

3.项目组织的类型多、结构复杂；

4.项目组织与企业组织之间关系复杂。

21.矩阵式组织的优点：

（1）兼有职能式和项目式两种组织形式的优点。

它把职能原则和对象原则有机地结合起来，既发挥了纵向职能部门的优势，又发挥了横向项目组织的优势，增强企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一性；

（2）各职能部门可根据部门资源与任务情况来节约、灵活地调整安排资源力量，能有效利用人力资源和其他资源；

（3）组织结构富有弹性和可变性，横向的项目组织一维可以根据需要和项目实际情况进行调整、新建或者取消，具有较强的适应性；

（4）项目团队成员无后顾之忧，项目结束后仍回原职能部门工作，保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，有利于专业人才的培养和发展。

矩阵式组织的缺点：

（1）双头领导。

由于二维的组织管理形式，项目成员处于项目经理和职能部门负责人的双头领导之下，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题；

（2）项目管理权力平衡困难。

项目管理权力需要在项目经理和职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

（3）协调难度大。

项目进行过程中，需要不断地与职能部门协调。

如果有多个项目，职能部门需要在多个项目之间协调。

信息流程复杂，容易产生矛盾和扯皮。

P60图

第四章

第五章

22.工程项目计划的主要内容：

1.进度计划。

将项目的总进度目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间，以及确定各个工程活动开始和结束时间的安排，作时差分析。

2.成本（投资）计划，包括：

（1）各层次项目单元计划成本；

（2）项目“时间－计划成本”曲线和项目的成本模型（即“时间－累计计划成本”曲线）；

（3）项目现金流量，包括支付计划和收入计划；

（4）项目的资金筹集（贷款）计划等。

3.资源计划，包括：

（1）人员组织计划。

根据项目工作结构分解落实责任，明确各项工作之间的关系，确定人员组织计划，包括不同专业、不同层次的人员需求情况和人员取得方式等内容。

在工程项目中，施工承包单位的人员组织计划还包括劳动力使用计划；

（2）材料物资供应计划、采购订货计划、运输计划等；

（3）机械设备采购使用计划、采购计划、租赁计划、维修计划等；

（4）其他资源计划，如技术资源、特殊材料等方面的需求与采购计划。

4.质量计划，如质量保证计划、安全保障计划等；

5.其他计划，如现场平面布置、后勤管理计划、风险管理计划、项目运营准备计划等等。

23.工程项目范围;

是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了完成工程项目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。

24.工程项目范围定义：

就是运用一些方法和技术（如工作分解结构WBS），把项目的可交付成果划分为较小的、更易管理的多个单元。

范围定义的方法一般采用工作分解结构（WBS）。

范围定义的成果是工作分解结构以及项目范围的说明文件，如工作大纲等。

25.工作分解结构（workbreakdownstructure，简称为WBS）：

是指在整个项目范围内，按照项目目标和发展规律，依据一定的原则和规定，将全部项目工作系统分解而形成相对独立而又互相联系、结构化、具有不同层次的项目单元（活动或过程）。

26.工作分解结构的基本作用有：

（1）保证项目结构的系统性和完整性。

工作分解结构代表被管理的项目范围和组成部分，它包括项目应该包含的所有工作，不能有遗漏，这样才能保证项目设计、计划、控制的完整性。

（2）通过项目结构分解，使项目的组成结构明确、清晰，项目形象更加透明，一目了然。

这使项目管理者，甚至不懂项目管理的业主，投资者也能把握整个项目，方便地观察、了解和控制整个项目过程，同时可以分析可能存在的项目目标的不明确性。

（3）用于建立目标保证体系。

通过工作分解结构可以将项目的任务、质量、工期、成本目标分解到各个项目单元，在项目实施过程中，各个责任人就可以针对项目单元进行详细的设计，确定施工方案，作各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价。

（4）工作分解结构是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。

通过它可以建立整个项目所有参与者之间的组织体系。

（5）工作分解结构是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础。

（6）工作分解结构的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。

项目中的大量信息，如资源使用、进度报告、成本开支帐单、质量记录与评价、工程变更、会谈纪要等，都是以项目单元为对象收集、分类和沟通的。

P132图

27.描述工程项目进度的指标通常包括：

（1）持续时间。

包括各项工作以及整个项目的持续时间，它是进度的最重要指标；

（2）已完工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格，或预算价格表示。

它将不同各类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况，是常用的进度指标；

（3）工程活动的结