精品社会零售化Word文档下载推荐.docx

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　　家电业所遭遇的境地已经成为一种宿命般的必然——渠道正在巨大的压力下不断被扁平化，而产业末端的用户已经拥有生杀大权，任何脱离客户实际需求的产品都会被市场抛弃，零售作为商品分销的“最后一站”，越来越强势地把握住了商业社会的命门。

　　争夺最终用户资源已经成为绝大多数公司不得不面临的一场战争。

当一家公司表示要“以客户为中心”的时候，就表明它已经有了“零售化”的冲动——在产业环境越来越成熟的电信、金融、IT等等行业，这样的“下行路线”正在越来越清晰。

　　商业社会真正的执牛耳者，是那些拥有庞大终端网络和客户资源的商家

　　零售语境下的商业社会

　　本刊记者｜辛云勇

　　沃尔玛已将最新的中国5年计划公布出来。

5年时间,新增300家门店和15万员工，成为这项被外界渲染成“大举扩张”的计划的量化标志，如果不出意外，这将意味着庞大的沃尔玛商业网络将在中国初步成型。

　　虽然过去两年，沃尔玛在中国零售市场的业绩与其全球零售业老大的位置极不匹配一直为人所诟病，但这并不妨碍中国本地零售商业主们将它作为重点研究对象，“做中国的沃尔玛”已经成为它们心照不宣的目标。

　　事实上，这种影响力早已开始向外漫延。

在传统零售行业之外，一场“沃尔玛化”运动正在包括金融、电信、传媒等在内的传统行业悄然掀起，甚至于相对新兴的IT行业也已开始冒出这种苗头。

　　上游隐忧

　　2001年前后国内银行刚刚开始代销证券、保险等金融产品的时候，一位证券业人士表达了这样一种恐惧：

银行正在把证券业和保险业变成它的上游，当股民们都到银行去开户，券商不再与最终客户直接接触时，它们的利润空间将会被银行挤压。

甚至如果有一天混业经营政策放开，券商更是根本不可能与银行竞争——因为客户资源都掌握在银行手里。

不少银行界人士相信，在日后的金融商业环境中，商业银行将成为零售金融产业链的核心，成为金融产品的综合提供商，包括证券、基金、保险等在内的金融机构将在银行这一商业网络中“沦为”供应商。

　　而对于商业银行来说，零售化也正在成为一种主流的战略性选择——借用现有的网点和客户资源，整合各种金融产品，做金融产品零售商成为最具诱惑力的变身之道。

当零售银行业务成为商业银行新的利润增长点时，几乎所有的银行都在考虑如何改变过去单一的存贷产品结构，对中间业务的设计成为它们的案头主题。

　　如果说银行的零售化趋势还只是令券商们感到隐忧，沃尔玛、国美们的强势崛起则已经让我们看到了产业链上下游之间权重对比的巨大悬殊。

与国美电器一样，金融零售商、电信零售商等新的社会角色正在成为一股又一股的行业强势力量。

在影响人们生活更为细致的地方，嫁接到各种显性或者隐性零售网络上的商业生产组合方式，则正在提供满足人们各种生活需求的“一站式服务”，并给予零售网络价值以巨大的想象空间。

　　值得注意的是，这种多行业公司零售化的集体冲动，并非“渠道为王”老版本翻出新花样，背后有着耐人寻味的轨迹可寻。

　　下行运动

　　资源经济时代，成功的企业多占据着销售通路的顶端，而整个价值链中利润最丰厚的点亦存在于此。

TCL、长虹们曾经的辉煌代言了那个时代。

但是当市场向着相对饱和甚至产品过剩的状态转化时，决定产业发展影响力的接力棒开始从上游厂商转移到下游渠道商的手中，发生在不少行业中的企业“下行路线”正在越来越清晰。

　　在这个时代风光无限的是沃尔玛、国美们。

当TCL、长虹们在利润日趋微薄的产品市场低价比拼时，坐拥庞大终端网络的国美们也许是在轻易之间就左右了它们某些产品的市场占有率甚至是利润率。

而家电业所遭遇的境地已经成为一种宿命般的必然——渠道正在巨大的压力下不断被扁平化，零售作为商品分销的“最后一站”，越来越强势地把握住了商业社会的命门。

　　一个企业如何获得成功？

“找一个竞争激烈的产业，去做下游！

”中国人民大学教授黄江民这样说。

　　在更大的行业范围，这种零售语境下的社会生产已经开始得到广泛承认。

一些电信运营商人士私底下向记者透露，有电信运营商内部正在考虑参照商业银行的“下行”路径，进行电信“沃尔玛化”;

在安利庞大的销售网络上流通的6500多种商品中，真正属于安利的产品其实只有450种;

微软Xbox与索尼PS2的“客厅之争”，其实也正是一场抢夺数字娱乐终端的卡位赛。

　　最终用户的重要性开始在各个行业凸显出来——无论银行还是电信运营商，最终客户的数量和质量是一张零售网络真实价值的基础。

在此之外，相对完善的商业平台以及商业资源的整合能力才是这些零售新贵们更应该向传统零售商学习的地方。

　　成为“金融零售商”，打造银行界“沃尔玛”，开始列入一些商业银行的未来计划

　　银行：

　　潜在的零售大鳄

　　2005年下半年，原中信实业银行执意要在名字中去掉“实业”两字的消息被事实验证之后，人们发现，转身零售银行业务已经成为国内商业银行界实实在在的一场运动。

　　在这一场商业银行意图改变收入结构的变革战略中，从零售银行业务出发，银行“沃尔玛化”成为一个意外惊喜。

手中分别握有庞大客户资源的商业银行各自“占据高地”，在金融“零售化”活动中，正超越过去传统理财产品供应商的影响力，上演了又一出“渠道为王”的大戏。

　　在零售银行业务的重要板块信用卡业务上，一张卡片再次将银行原有的商业网络价值无限放大，而网上银行的整合能力则接了这一网络价值的大盘，扩充了商业银行“零售化”的广度和深度。

　　值得传统零售商注意的是，商业银行界的这种零售化并不仅仅限于已有的自留地，谁也不能保证，这个潜在的零售大鳄会不会将嘴伸向其他领地。

　　成为金融零售商

　　如果说2004年是国内商业银行界试水零售银行业务的一年，那2005年初国内最大的商业银行工商银行撤销个人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部的举动则预示着国内零售银行业务全面升级。

而2005年对于国内不少商业银行的零售业务来说，最大的收获在于“零售化”思维的形成，其中，招商银行在这一点上的痕迹尤为明显。

　　据招行零售银行业务部总经理助理胡滔介绍，相对其他的商业银行，招行首先拿出了在零售银行业务上“主动营销”的姿态。

从招行开始，细分客户群，有针对性地开展创意营销活动成为商业银行界主动求变的一大景观。

　　在此之前，国内商业银行的营收更多停留在存贷利差的单一结构上，全面介入零售银行业务，意味着商业银行不得不直接面对个人客户千差万别的理财和支付需求，与此同时，在这一市场，习惯“曲高和寡”的银行人士也不得不正视客户“用脚投票”的局面。

　　而在中间业务上客户需求的多样化也让银行开始明白，在零售银行业务市场，单兵作战的时代已经结束，整合外界资源的能力关乎商业银行们在零售市场上的生死存亡。

　　2005年开始，“向零售业学习”在商业银行内部取得集体共识。

事实上，此前招行和工行等少数几家商业银行已经在局部领域开始“零售化”试验。

也正是在这一场试验中，成为“金融零售商”，打造银行界“沃尔玛”开始列入一些商业银行的未来计划。

　　理财产品市场成为这一试验的先头阵地。

而在其中，包括证券、基金、保险等在内的金融产品则首先被商业银行整合到自身的零售银行业务中。

上海浦东发展银行产品开发部总经理蒋瞳告诉记者，在这种合作模式中，金融产品化的概念得以强化，银行的角色逐渐转化到“金融卖场”上来，而一些证券公司和基金公司则成为银行理财产品的供货商。

　　而另一方面，光大证券电子商务部副总经理陈迅楷认为，来自证券和基金行业的一些中小公司正苦于其销售渠道缺乏网点优势，与同为金融背景的商业银行相比,它们缺乏在这场金融产业分工中取得“零售商”地位的基础条件。

　　金融零售化外延

　　2006年4月10日，招商银行北京分行，从上海赶过来的仲跻伟总是不失时机地向记者强调招行信用卡发行量过500万张的意义。

作为招行信用卡中心总经理，仲跻伟深知，500万的数量对于将零售银行业务视为战略要地的招商银行来说，意味着在信用卡市场过了一大门槛，而由此积累而成的庞大用户网络则为招行零售业务带来了另外一个巨大可能性。

　　仲跻伟认为，招行信用卡平台已开始显示出强大的整合能力，在包括旅游、房地产等团购业务中，应对各种上下游商业资源的谈判能力也足够强势。

而这已经具备零售商的基本特征，随着卡数量的膨胀，招行信用卡中心“零售化”的趋势也将愈加明显。

　　在自身拥有的信用卡平台之外，仲跻伟介绍说，“招行信用卡的发行有不少都是跟多家商户联动完成”，其中包括国航知音、百盛购物、携程旅行等多种招行联名信用卡。

在这种联名发行模式中，每一个联名卡平台有如招行和商户合资经营的零售网络，在这一平台上，招行销售的已不仅仅是个人信贷产品。

　　在具有多年信用卡发行从业经历的北京世纪龙媒科技有限公司总经理董铮看来，这种联名卡模式背后是对商业银行细分市场能力的考验。

“而无论在哪个细分市场，掌握最终的客户资源是最重要的。

”但把握个人用户市场的需求心理往往又最为艰难。

　　对于与商户发行联名卡的商业银行来说，这种模式就像是在开“分众零售超市”，“只有抓住了各个分众群体的需求心理，才能真正培养起忠诚度较高的客户资源。

”董铮认为，而这也是银行这些零售新贵们的核心价值所在。

　　事实上，包括信用卡在内的银行卡平台已经成为众多商业银行打造零售业务板块的核心载体。

更为关键的是，这个载体折射出来的价值已经不单单停留在“金融零售商”的角色定位上，在某商业银行一位副行长看来，一旦条件成熟，银行介入其他商业零售领域同样可以变得轻而易举。

　　运营商即是大卖场

　　在内容消费和相关通信产品的销售上,国内的电信运营商都有相当大的潜能可挖

　　本刊记者｜明叔亮

　　“运营商是一个非常不错的销售渠道，资金容易管理而且省去了很多的中间费用。

”某位手机企业的老板曾经这样说过。

也正是凭借同运营商的良好合作，在国内手机企业纷纷跌入困境的时候，他的企业在2005年有持续的盈利增长。

　　事实上，作为通信消费当中最主要的消费渠道，电信运营商在硬件以及内容消费过程当中的掌控能力已经越来越得以显现。

　　亚信CEO张振清认为，传统的价值链实际上是一种工厂直销型，基本上是运营商搭建一个网络，将生产出的服务直接卖给用户。

新的价值链体系已转变为超市型，运营商变成一家可以提供7乘24小时信息服务的大超市。

在这样的超市里融合了各种各样的信息，除了基本的语音信息以外，还包含各种各样的增值服务，供用户选择、购买。

　　终端大卖场

　　同国外运营商包销的局面不同，当前的国内电信运营商并没有在终端销售方面形成绝对的优势。

但是，在最近的一两年中，运营商渠道做为重要的终端卖场的作用日渐显露出来。

　　根据日韩以及欧美运营商的经验，对于移动运营商来说，定制手机有利于业务推广和提高用户忠诚度。

运营商通过制定统一的手机应用标准、规范，甚至标准的界面，可以培养用户的消费习惯，强化用户对其业务的认可，最终形成忠诚度。

因此，NTT、DoCoMo、沃达丰以及和黄等国外运营商在推进其数据业务的时候多采用定制手机的方式。

　　据易观国际研究发现，中国市场的运营商手机定制在2004年总体规模达到500万部，占到当年中国移动终端市场总体销量的6.8%。

中国移动以及中国联通2004年手机定制采购的实际金额超过80亿元，采购涉及厂商超过15家，相对固定采购的品牌超过8家。

而在2005年当中定制手机的采购金额进一步快速增长。

　　中国移动和中国联通在最近两年明显加强了在定制