有成本管理特辑docWord格式.docx

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2.成本构成复杂；

３.成本结周期长（往往在几个月以上）。

（二）上述特点使得设备制造企业生产成本管理本身存在着一定的特殊性和难度，进而产生一系列问题，主要表现在以下几个方面

１．生产成本核算不准确.主要原因有

（1）方法选择不当。

例如，一些订单式生产企业采用品种法进行核算,由于客户需求多样导致产品细分种类较多，且多步骤生产使得完工百分比的估算主观随意，这样，一方面成本计算工作量大、不准确，另一方面，不能提供具体订单的成本数据，不便于做成本收益分析。

（2）原始数据不准确。

例如,广ＪN在2017年3月份共出库原材料２80万元，其中1９0万元通过订单领用出库，而约90万元通过盘点出库，但这些盘点出库的原材料均是生产性耗用，却无法追溯到具体的订单和产品，财务部门只能将其分摊到当月全部订单,导致核算成本脱离实际。

2。

生产成本浪费严重。

造成浪费的原因主要有

（1）生产部门.很多企业生产工人无成本节约意识，技术水平较低，极容易导致操作失误和原材料浪费。

（２）设计失误。

例如,广JN的生产成本多年居高不下,主要原因就是设计部门失误造成原材料浪费，包括没有按照客户要求设计导致的厂内外返工、生产环节无法衔接导致的重新设计、以及未考虑安装环境导致的返厂大规模返修等。

二、从内控缺失分析中小设备制造企业生产成本管理问题

导致上述问题的原因是多方面的,除了如企业化、管理层意识意识等因素，笔者认为最重要的原因是业务环节内部控制的缺失.

（一）销售环节

销售环节是业务的起点,对成本的控制应该从该环节就开始了.该环节的内控缺失主要表现在合同的审批上，包括１.报价缺少必要的审批程序。

很多中小企业的报价都是依据销售部门的经验,并未经技术部门的成本估算和财务部门的利润预测及审批，这样会导致看似盈利的合同，实则由于生产成本过高而为亏损合同。

2.合同条款未经法律和财务审核。

比如安装费和运输费若由卖方承担,或包装存在特殊需求，或合同存在一些软条款，若这些合同不经审核，都会增加订单相关成本。

（二）设计环节

设计环节是成本管理的重要环节，随着技术图纸和工艺流程的确定,与订单相关的直接材料和直接人工成本随之基本确定，此成本可视为企业的标准成本.若设计环节失误较多,标准成本失去意义,则可能造成材料和人工成本的浪费。

设计失误主要由以下内控缺失引起１．缺少客户需求确认。

有些技术部门通过销售人员做客户需求的确认，会存在因信息错误而导致设计失误；

有些没有将客户需求以合同或需求确认函的形式确定下，导致客户需求变更时的被动变更，引起成本的增加.２。

缺少技术图纸和工艺图纸的审核。

比如，广JＮ因为设计师失误，和图纸没有经过严格的审核，2016年出售的一台设备因高度设计不当而无法搬进客户车间,大围的返工给造成了一定损失。

（三）采购与仓储环节

采购环?

通过质量和价格两个方面对成本产生影响，劣质材料和高价材料都会增加产品的生产成本.与此相关的内控缺陷主要有１。

缺少供应商审核。

很多企业没有制定供应商清单，供应商完全由采购部门确定，这样可能会导致所购原材料质量不符合要求,或者价格偏高，增加生产成本。

２．无安全库存和采购计划。

在没有制定安全库存和采购计划的情况下,会经常出现紧急采购，不但材料价格没有获得经济批量的策,同时会增加运输费、采购人员差旅费等费用支出。

仓储环节是生产成本控制的重要防线，若仓库管理不规，会造成材料浪费和成本核算混乱。

主要的内控缺陷表现在1.出库审批不严。

如材料用途无记录或记录不清则会造成无法将材料直接归集至生产成本.2。

部分物料失控。

例如，有些为了方便生产，将钢材等原材料堆放在开料班组旁边，随用随领，同时,没有严格的监管和考核，月末通过盘点出库,这样很有可能造成钢材的浪费.

（四）生产环节

生产环节对成本的影响主要体现在材料和人工成本的浪费上，与此相关的内控缺陷主要有1。

缺少生产流控制。

生产各环节之间的衔接没有规的流程，导致各环节之间推脱责任，为失误和浪费寻找借口.2。

对工人缺少考核，或考核指标难以落地。

导致工人无节约成本的观念，进而影响材料的用量。

三、中小设备制造企业成本管理的内控优化策略

关键内控的缺失导致业务流程不严密、责任不确、管理无效，最终导致生产成本的增加.所以,本从业务流程制度、绩效考核制度和预算控制制度三个维度出发,提出三位一体的内控优化策略.

（一）建立并完善业务流程制度

业务流程制度是内控优化的基础和重点,只有规的业务流程,才能提高管理效率、确责任，进而实现对成本的有效控制.业务流程制度应包括职责设计、授权审批设计、单据流设计、物流设计、内部核查设计等多方面的内容。

如上提到生产成本浪费的责任部门既可能是生产部、技术部，也可能是采购部，所以，针对这一问题可对材料出库流程做如下设计若由于生产工人失误需要重新领料，则由责任工人填制领料单,生产部负责人审批后才可以进行领料；

若由于技术部设计失误需要重新生产，则由技术部重新补发图纸并下达生产书，经主管副总签字确认后,将图纸和书交至生产部门,生产部门据此填领料单进行领料;

若由采购材料质量不合格引起的重新领料，则先由质检部门出具责任认定书后,生产部门据此填制领料单进行领料.这样，通过职责划分、授权审批和单据流的设计，就可以一定程度上避免成本浪费。

（二）建立并完善以成本控制为导向的绩效考核制度

在业务流程规、职责确的前提下,建立并完善以成本控制为导向的绩效考核制度,不仅能够强化业务流程制度的执行,而且能够培养员工的成本节约意识。

如根据三

（一）中提出的材料出库流程设计，若实际成本高于技术成本，则可根据领料记录追究责任人的责任。

再如，很多企业在工艺设计时，会在部分易错环节预留5％—10％的容忍误差，若在该环节生产结束存在材料剩余,则应适当奖励生产工人，鼓励其通过精湛的技术为企业节约成本的行为.

（三）建立并完善成本预算控制制度

规的业务流程为预算发挥控制作用提供了基础支持，预算控制作用的发挥很大程度上是通过绩效考核实现的,同时，预算为绩效考核提供了数据支持,预算是成本控制的重要手段。

例如原材料成本的控制通常是通过预算实现的在设备设计阶段，工艺部门会制定物料清单，即计划ＢOM表，此表是生产部门领料的依据和仓库出库的参考，是预算的材料成本，也可以视为标准成本。

当生产结束，会产生实际的BOM表,将实际BＯM和计划BOＭ比较，分析差异并找出原因，此基础上进行奖惩。

这样,通过预算控制和绩效考核能够实现对生产成本的控制。

纵向价值链成本管理在食品企业的应用

随着经济和技术的稳定，我国食品企业的运营管理形式出现了巨大的改变,而国外食品企业逐步进入我国市场,特别是跨国食品凭借其品牌和管理优势，占领了我国许多食品份额,给我国食品企业的带了挑战。

但在国内人们健康意识增强、食品消费升级的大市场环境下,又为我国食品企业争取市场先机提供了一次新的机遇.取得成本领先竞争优势,提升企业经济效益，进而跻身于国际级企业是当前我国大部分食品企业的目标，而原始的成本管理形式已经不能满足当前我国食品企业成本管理的需求，价值链成本管理作为一项新的成本管理形式，可以有效提升我国食品企业的运营管理水平，减少资消耗,促进食品企业战略目标的落实，从而提升我国食品企业的核心竞争力。

本就结合某食品企业成本管理中存在的问题进行探究,并根据不同的问题，采取相应的处理措施，在减少企业整体价值链接成本的条件下，提升企业整体经济效益,从而促进该食品企业的稳定。

1相关理论概述

1。

1成本管理

成本管理作为企业管理工作中不可或缺的一部分，是企业运用成本管理的各种形式对企业生产运营环节中的成本进行规性核算和探究，同时采取行之有效的成本策略以及成本管理措施，实现企业各项资高效应用的一套管理方式。

开展成本管理工作的主要作用就是减少企业运营环节中的成本投放,在确保企业产品质量的基础上，以小的成本投放获取较大的经济效益[１].成本管理理论可以划分成两种形式，一种是传统成本管理理论，另一种是现代成本管理理论。

其中传统成本管理理论是指把作业成本法出现之前的成本管理称之为传统成本管理，现代成本管理理论就是把作业成本法出现后的成本管理称之为现代成本管理。

1.2纵向价值链

所谓的纵向价值链主要是指，把最终产品当作一系列作业合集，企业是整个作业链条中的一个环节或者几个环节,这样企业可以从基本材料的获得到最终产品应用后废弃这一整体价值链层级中分析产品的成本以及效益，从合理配置效益的视角实现战略规划[2]。

纵向价值链可以把供应商、生产商、销售企业以及最终客户当作一个整体,它们之间通过上述关系构建一个链条关系，并且这个链条管理能够延伸至原始材料的生产者,同时也可以拓展至产品最终用户。

纵向价值链就好像扮演着生物学中生物圈的角色,它们之间的差异就在于链条关系缺少闭圈特性，只是一种由上至下的链条关系。

针对这种特性,我们可以将其叫作纵向价值链。

1．３价值链成本管理

价值链成本管理主要包含了三项内容,第一项是核心企业内部价值链接，同时对价值链联盟中供应商、营销商、竞争对手以及用户基本信息有所掌握，对业务过程中的成本进行监管，从根上防止不增值活动的出现，让企业在价值链联盟中占据主要优势［3］。

第二项是运用产品生命周期成本管理，实现对产品规划、生产、运营以及营销等环节中的成本动因进行探究，在提升企业运营效率的同时，促进企业产品在价值链条中的运效率,减少成本投放.第三项是将价值链成本管理中的战略与战术有机融合,对企业成本高低因素进行探究，将战术到各个作业环节中,增加增值作业，减少非增值作业，提升企业成本的核心竞争优势.

２食品企业成本管理存在的常见问题

２.１成本管理观念狭隘

长期以，食品企业大部分职工普遍认为，成本管理工作主要是企业财务人员的工作，成本效益也应该是各个部门的领导人员和财务部门的责任，跟自己没有多大联系,导致生产岗位的工作人员缺少成本管理意识，使得成本浪费情况比较严峻。

而食品企业财务人员和成本管理人员主要关成本核算，关产品制造过程所发生的资消耗和产品销售环节产生的不同成本项目,忽视了产品在不同业务环节所消耗的资存在此消彼长的内部联动关系。

这些狭隘的成本管理意识和观念，导致作业成本法与价值链分析方法等成本管理不能全面运用，这给企业竞争战略目标的构建、综合竞争水平的提升以及价值增值等带了损害。

如果企业管理工作人员在成本管理上没有从经营性控制观念向规划性控制观念变，就会导致食品企业不能真正从头控制产品成本。

２成本管理技术落后

和西方国家相比，我国食品企业成本管理技术手段相对滞后.即使近几年,我国大多数食品企业已经实施会计电算化，但是系统功能主要集中在根据产品类型开展成本核算,在作业成本管理功能上还不完善,还不能将分散的业务优化贯穿于成本分配和核算的工作流程中去.如果只是对成本实施事后核算，没有重成本的事前以及事中管理,一味地重视成本核算工作,却忽略了成本管理工作，就会使得成本核算缺少精细化以及成本控制措施不能有效落实。

另外,国内一些食品企业在开展成本降低活动时,对原材料等显性成本比较关，而对隐性的质量成本考虑不足;

使用诸如降低人员费用、削减研发成本等粗放手段较多,利用技术改进和技术创新手段不足。

这样不仅会引起食品质量问题频出,质量外部损失成本较高，而且对企业的品牌造成伤害,给企业可持续的整体优势带了影响。

2．3成本管理信