关于绩效主义毁了索尼的探讨Word文档下载推荐.docx

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但是不能说机床就是杀人机器。

稀硫酸可以清洗污渍，但也可以毁容。

所以，就看掌握工具的人怎样使用工具了，用得好，可以出现很好的效果（绩效管理已经被很多企业正是是好的管理工具），用得不好也会把企业搞坏（哪怕你是世界着名的成功企业）。

2、不能人为的把这种良好的工具用在不好的地方，用坏了就会产生强大的副作用，因此第一点应该注意要把绩效考核用在正确的目标体系方面，不要有方向错误；

3、很明显，要想取得好的效果，不仅要把它用在正确的方面、还要注意正确的使用方法，正如很多机床伤人，并不是用于伤人，而是不慎使用、不注意安全伤到了人。

就是说第二点要注意的是正确的使用方法；

4、如果不注意以上两点或者只注意一点忽略了另一点，就可能造成“伤人”事件。

5、工具加上人的因素才会产生主义，正如毛泽东提出了“枪杆子里面出政权”，枪杆子就是工具、出政权就是目的，然后把这个提法付诸实施于是就产生了毛泽东思想统领下的政权。

6、结论：

关键是管理者的行为是否正确、方法是否得当，使用工具的效果会揭晓这个答案。

附：

1、"

绩效主义"

毁了索尼?

（作者：

索尼公司前常务董事天外伺朗）

2006年索尼公司迎来了创业60年。

过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。

但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。

PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏万日元。

索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。

身心疲惫的职工急剧增加。

回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

“激情集团”消失了

　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。

因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。

从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

　　进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。

其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。

其后我带领项目小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。

　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。

因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。

伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？

索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

　　首先，“激情集团”不存在了。

所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。

在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。

我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

　　井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。

井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。

比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。

当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。

要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。

比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。

如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

“挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好像没有了自发的动机。

为什么呢？

我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：

“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：

“工作的报酬是工作。

”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。

在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。

在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。

但是工作是无法简单量化的。

公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。

这就是“老化处理”。

至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。

但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

团队精神消失了

　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。

讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

　　“建立公司的目的：

建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。

”这正是索尼公司的创立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。

这使我深受触动。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。

它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。

那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。

有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。

我写那封信是为了向部长道歉。

　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。

虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。

上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。

当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。

对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。

后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。

于是大家都极力逃避责任。

这样一来就不可能有团队精神。

创新先锋沦为落伍者

　　不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。

但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。

而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。

1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是有代表性的例子。

　　当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。

即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。

这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。

其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收人来源。

　　但是，“干别人不干的事情”这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。

索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

投人巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。

但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培了技术人员。

此外，人们都认为“索尼是追求独技术的公司”，大大提了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。

单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。

实际上，井深曾说过：

“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。

”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。

如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针。

不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。

由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。

但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深时代相比存在很大差距。

今天的索尼为避免危机采取了临时抱佛脚的做法。

高层主管是关键

今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？

那就是在“自豪感”方面的差别。

当年创始人井深和公司员工都有一种自心：

努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。

某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。

一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

在我开发“爱宝’，机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。

在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：

“如果你真的有了新点子，来。

”也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。

但是如果上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。

如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。

在过去.有些索尼员工根本不畏惧