商业银行组织架构目标模式的选择.docx

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商业银行组织架构目标模式的选择

商业银行组织架构目标模式的选择

一、商业银行组织架构的类型及其决定因素

（一）商业银行的组织结构。

架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。

每个企业内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。

架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。

一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。

为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。

商业银行组织架构基本形式有很多类型。

在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。

从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。

哈佛大学商学院NitinNokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：

职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。

　　职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。

在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。

它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。

这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。

　　事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。

每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。

它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。

它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。

　　矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。

它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。

同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。

由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。

　　网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。

它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。

在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。

他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。

劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。

网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。

（二）组织结构的决定因素。

组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。

因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。

商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：

第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。

应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。

银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。

作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。

组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的科技水平。

任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。

企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。

商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。

　　二、西方商业银行组织架构主流模式主要内容及其特点

　　20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。

这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。

目前，大多数的发展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。

随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。

针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。

频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。

为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。

90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。

全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。

　　20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。

美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。

欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。

尽管由于历史沿革、东道国法律和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不影响商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。

实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。

　　西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：

（一）突出“以客户为中心”的经营理念。

自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。

前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。

形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。

管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。

（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。

建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。

　　（三）推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。

明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。

　　（四）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。

从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。

　　三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题

　　中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。

这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。

近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。

我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：

（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。

总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。

分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。

（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。

按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行速度和决策效率及决策传导速度。

　　（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。

缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。

尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。

　　（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。

没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。

　　（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。

管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。

　　随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些问题会越来越突出。

我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。

这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争能力。

　　四、我国商业银行组织架构目标模式的选择