如何提高制度执行力文档格式.docx

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首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。

其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。

同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。

二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造

仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。

从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。

其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。

这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。

首先，增强员工忠诚度。

一是管理者对员工要诚实守信。

履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。

二是要关心员工，爱惜员工。

通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。

三要开展典范教育，培养员工奉献精神。

树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。

四是培养员工“坚决服从”的意识。

坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。

公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。

另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。

引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。

同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。

强调工作中的“三办事”原则，即：

按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。

不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。

这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。

对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。

加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。

教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。

总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。

三、建立制度执行的监督、考核和追究机制

制度的生命力在于贯彻执行。

即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

1.建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。

在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人，他对省局（公司）负责；

各县（市）局（营销部）、市局（公司）各科（室）的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；

副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责。

一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。

2.建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。

在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。

为了加强平时考核，市局（公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。

考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。

通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

3.建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。

具体来说，应从以下三方面抓落实：

一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。

在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科（室）负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。

二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。

要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：

本单位制度执行不力的员工。

追究的原则是：

坚持实事求是，有错必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。

追究方法是：

针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位。

三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。

对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；

对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。

如何提高执行力

执行力：

对个人而言执行力就是办事能力；

对团队而言执行力就是战斗力；

对企业而言执行力就是经营能力。

而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；

对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：

认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。

1、认同文化。

就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和，在此特指精神财富。

2、统一观念。

是针对世界观和价值观取向问题。

一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。

让你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作流程中的关键领域，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐的将执行力进行到底。

3、明确目标。

就是明确我们将去哪里。

这个目标是符合SMART原则的，即：

目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。

目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。

明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。

4、细化方案。

细化方案是解决通过什么方法到达目标的问题。

策划方案确定后必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范，要保证员工做正确的事，并把正确的事做正确。

5、强化执行。

就是强制性的去干、去做。

思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。

要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。

要求员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。

6、严格考核。

企业要体现公开、公正、公平的“三公”原则。

考核制度、激励制度是规范行为，激励战斗力的有效手段。

制度执行力

步骤

关键

1.沟通

2.协调

3.反馈

4.责任

5.决心

建设

规范

1.招聘与任用环节

2.明确的流程和全面规范的制度

3.绩效管理环节

4.激励环节

5.培训环节

6.文化塑造

病因

培养

误区

意义

前提

步骤

建设

病因

培养

误区

意义

∙前提

展开

编辑本段步骤

　　步骤一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

　　步骤二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

　　步骤三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

　　步骤四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

　　步骤五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

　　步骤六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题

　　步骤七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题

　　步骤八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

　　步骤九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

　　步骤十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题

编辑本段关键

沟通

　　沟通是前提。

　　这里有一个很俗的概念，既SMART原则。

所谓SMART原则,即是:

　　目标必须是具体的（Specific）;

　　目标必须是可以衡量的（Measurable）;

　　目标必须是可以达到的（Attainable）;

　　目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）;

　　目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。

协调

　　协调是手段。

　　协调内部资源。

好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；

而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。

中间的百分之六十就是差距。

这些不仅仅只是在书面上显示的。

一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。

这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能