股权激励形式方式如何实施及设计方案之欧阳理创编Word格式.docx
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在此，对股权激励的基本知识进行梳理与介绍。
一、股权激励十种形式简介
1、股票期权
含义：
在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。
特点：
购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。
2、绩效股份计划
一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。
必须在一定时期内（三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。
将绩效目标和股票价格分红有机结合。
3、限制性股票奖励
限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。
一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。
限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。
然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。
一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。
员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。
二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。
4、限制性股票单位
股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。
未来一定时间内可以购买的约定。
未来三年再给你股票。
5、加速绩效限制性股票激励计划
与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。
在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。
更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。
6、股票增值权
股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。
不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。
7、影子股票
公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。
不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。
8、绩效单位计划PUP
指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。
绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。
9、员工股票购买计划
员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。
员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。
福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。
10、员工股票所有权计划
员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得累积的公司股份。
在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利，但是这种福利额度事先无法确定。
在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。
二、股权激励形式的分类与比较
1、激励手段的四种分类方法：
2、主要股权激励形式对比
诚然，股权激励是非常重要的一种长期激励手段，但是若采取了不合适的方法，也会带来无尽的烦恼。
企业在实施股权激励时，应该明确实行激励计划的目的，透彻分析企业内外部的情况，从而选择最佳的激励方式。
股权激励如何实施?
股权激励是大好事，但是，很容易好事办成坏事。
企业到底怎么做股权激励?
2015年6月3日星期三下午，由新三板行业研究专家、广东省沃土企业成长研究院秘书长、广东中科招商副总裁朱为绎先生组织的“沃土新三板做市交流群”第一次线上专题讨论——新三板（拟）挂牌企业股权激励计划圆满结束。
本次讨论荣幸地邀请了骏汇股份董事长谢晋斌先生、伯朗特股份董事长尹荣造先生、以及达美盛股份董秘兰斌先生，三位嘉宾分别以自身企业发展实践和经验，给参与讨论的30多家新三板挂牌企业分享如何通过股权激励计划带动企业整体向上发展。
一、以奋斗者为本的价值理念
华为有个基本理念，以奋斗者为本。
尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。
成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。
这套理念一定要给激励对象沟通到。
如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。
二、前提是保持公司控制权的稳定性
股东结构比股权结构更重要。
企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。
如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。
中国有一些这样的企业家。
但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。
在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。
举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。
所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。
如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。
如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。
如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。
如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。
伯朗特董事长尹荣造:
我一直以来我上新三板就三个目的：
第一个目的规范企业的治理结构，第二、合法合规经营;
第三、工者有其股，学习华为任正非，所以我在2014年1月挂牌以后就开始启动员工的股权激励。
我是分三步走的，第一步给全场所有的员工做调研，“你想不想买伯朗特的股票，你为什么买伯朗特的股票，你有多大的能力买伯朗特的股票。
”在做第二次调研的时候我就确定了三个价格，第一个是2块钱一股，0+3没有锁定期，分三年减持;
第二个是1.8元一股2+3锁定两年，分三年减持;
第三个是1元一股，5+3锁定五年，分三年减持。
从第一次报名的时候我们有110多个员工报名，第二次就变成60几个员工报名。
在第三次给员工选的时候，直接给一个方案（5+3）给员工选，最终敲定57个员工。
所以在整个股权激励里面，我更加倾向时间比较长，当时我们最后选定1块钱一股，5+3锁定。
所以更倾向时间比较长，毕竟新三板企业的发展都要一个比较长的时间去发展。
当然，在最后我们因为在低于净资产的发行，在股转中心登记的时候，要求我们做一个股份支付，最后以1.46元的净资产作为公允价值。
刚在朱总也说到，在给员工做股权激励的时候，要给员工解释这个属于工资和奖金的一部分，是要交个人所得税的，公司会代扣代缴的。
三、基于“二八原则”确定激励对象
老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑;
高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。
这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。
一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
达美盛董秘兰斌:
因为参与了自己的企业和其他的企业的股权激励方案的建议设计。
第一个问题挂牌企业为什么需要股权激励，刚朱总也讲了，但是我觉得要强调的是，新三板挂牌企业都是创新型企业，是还在创业路上的企业，而不是创业成功的企业，它肯定是需要有更多的人来帮，包括企业内、外部的，所以企业内部的话，激发员工的创造力是需要股权激励的，所以这个是不可否认的。
第二点的话，挂牌企业在什么时间节点实施股权激励，我觉得都挂牌前后都可以做的，至于朱总刚刚建议做市后最好不要做，这个主要考虑到税负的问题。
但是从企业的角度来说，我觉得企业觉得需要做就是应该的时间节点，关键企业为什么做股权激励，这是企业需要思考的，股权激励的方法和计划是其次的，关键是企业需要股权激励怎样激发员工的创造性。
第三个怎么去设计股权激励的方案，我觉得股权激励有三种方法：
业绩股票、期权和限制性股票，我觉得限制性股票相当于一种区域覆盖，有点像区域轰炸，比如说尹总的伯朗特就是一种限制性股票，是区域覆盖的范围。
而业绩股票和期权就相当于定点轰炸，定点轰炸的话更讲究的是我为什么要激励这几个人和这个团队，这两方案是需要去考虑的。
那么这两个方案关键是要看企业的需求，我觉得前期可以像伯朗特那样做限制性股票，因为你要做区域性的覆盖，覆盖范围建议做15%-30%之间，当然现在有很多企业在做全员激励，全员的激励也是一种方式。
当你区域覆盖做好了就要做一些定点轰炸。
比如说您招聘了一个销售总监，那这个销售总监就要考虑业绩型股票，他的销售额达到一定量，年底就可以考虑给他和他的团队一定的股票的奖励;
如果我招了个技术的大牛，比如说首席架构师，咱们可能就给他做一个一个期权，期权的话前提是股票已经做市了，股票有一个连续的价格，这个价格是大家可以看到的公允价格。
所以我觉得期权一定是做市后的，这是做市后股权激励需要考虑的一点，我觉得期权是企业做市后一个比较好的方案。
然后争取每年应该拿出股份的2%，就是我增发2%的股份来做股权激励，为什么这么说呢?
因为公司持续不断的新人进来，需要通过新人的水，把公司一滩较为死的水，把活水引过来，活水进来时需要空间的，这样的话，每年拿出2%空间给活水，这是对企业人才来说是非常重要的，对于企业来说是需要考虑每年拿出增发2%的股份做股权激励。
最后一个问题是挂牌企业在股权激励设计中应考虑那些税务和会计的问题，我就拿达美盛为例子，达美盛跟骏汇股份不太一样，我们是挂牌后做股权激励的，挂牌前肯定是以持股平台做股权激励为最好的方案，但是不管采取哪种持股方式，都建议一定要有限制股票的。
就像伯朗特尹总说的一样，对股票的取得时需要一定的时间期限，期限在3~5年之间，在这个期限中有一些简单的业绩对赌，所谓的业绩对赌就是公司业绩，比如公司的业绩到一个什么样的情况才能支付这个股份的。
我们公司的话，是直接持股，没有做持股平台，做的是限制性股票。
四、基于外部竞争性确定激励水平
既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。
对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。
对于人才、公司都是共赢的。
人才一定要用质不用量。
所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。
如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。
所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。
公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。
有一家企业，2008年准备上市。
这个公司的9个核心高管，平均年薪在100万左右。
当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。
但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。
也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。
这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。
此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。
这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。
这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
五、基于内部公平性分配股权比例
每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题“不患寡而患不公”。
否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。
公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。
凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要?
如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。
因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历
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