阅读阿里铁军心得体会范文Word格式.docx

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　　就比如阿里的铁军，中国供应商业务，成为自己的心脏部门。

一个项目也要先打造一个可以盈利的项目，一个持续为整个项目输血的机构。

　　所谓核心竞争力，就是要有一个核心。

也许随着以后业务的增长扩张，会长出新的业态出来，但是以后这些后期起来的业务前期还是需要整个老大哥的输血支持。

当后来的小弟成长起来，不再需要老大哥输血了，老大哥就需要进行业务升级，进行管理输出，人才输出，文化输出，成为一个象征体，也许并不需要他再做什么，但是没有他万万不行。

这就是偶像的作用。

活成一种意义或者是概念。

　　其次，就是理顺了一个公司组织的发展阶段：

　　1、创业初期，婴儿期：

所具备的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，目的是在竞争激烈的环境中，求生存，野蛮生长，不在乎用什么手段，就是要活下去。

　　2、成长期，儿童期：

就像小孩，儿童时代，走可爱，创新路线，年轻化、个性化，对个性的标榜，很富有活力。

　　3、壮大期，成人期：

到了成年人的阶段，走生态化路线，建立生态，稳重成熟，开放，多元，以大者姿态容纳各种生态体的存在，多元生态化发展。

　　而与此对应的需要的能力，我总结为三个：

　　1、创业早期拼的是执行力

　　2、创业稳定期拼的是管理力

　　3、创业成熟期拼的是领导力。

　　一个组织的管理在每个阶段对团队的能力要求是不同的，要顺应每个阶段的发展，这就要求领导者对公司的发展节奏把握准确，踩准点，踏准节拍，不快不慢，不紧不松。

这就非常考验领导的智慧了。

　　第三、让我对文化制度有进一步思考：

　　阿里在很多人眼里都是梦想驱动型公司，以创业的激情来激励团队成员，经常动不动都会上纲上线，对应到企业价值观上面去。

阿里的价值观是客户第一，员工第二，股东第三。

一切都是为客户创造价值，服务让客户满意。

　　然后我开始对企业文化的思考和理解。

企业文化到底是什么东西?

真的能够依靠意识的力量来管理一个组织吗?

在此之前，我思考过，公司要进行制度化，积淀知识资产，就像小孩做作业一样进行积累一样，让自己的公司形成知识积累，对以后的新人，业务可以进行培训。

而没有形成制度化的东西，就是很模糊化的，难以理解和复制，让后面的人更搞不懂公司的业务和操作方法。

　　而像阿里这样的公司，用一种利他、分享的精神先去培训新人，让新人对公司文化进行认同。

那么，我觉得，这种公司企业文化培训，其实，最大的作用就是对公司，对自己的一个定义，有了定义，才能被别人理解，有了定义，才能加深对自己的理解，加深与外界的边界梳理。

　　企业文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目标，然后通过制度进行显性的展示出来，在各种文化制度中，在标语中，在办公室环境中体验出来。

然后通过战术、方法去实践这个企业文化，就是执行。

　　从目标——制度——策略——方法的这样的一个流程，来梳理自己的内在机制。

　　内在机制的建立就好比给一个人梳理血管管道的走向，让各个器官连接起来，跑通起来。

各个部门跑通了，血液顺畅了，就自然会形成一种强大的力量。

　　第四、执行力与思考力的矛盾：

　　在书中，我们可以感受到，强大的军事执行力和思考力的一种矛盾。

团队的执行力，领导说什么就去执行，哪怕前面的坑也跳进去，不去质疑领导的决策是否正确。

而对于这一点，滴滴的程维后来就在公司的文化里增加了一条：

独立思考。

　　执行力，强调的是集体主义，集体无意识，个人主义是不存在的。

而要让员工有独立思考的能力，就必然会与集体产生冲突。

军事化的管理，必然是高效率的执行，而有独立思考能力的员工，未必就适合这种企业文化氛围。

　　强执行力下，是对命令的服从，对领导者决断者的决策要求很高的正确性。

方向不对，强执行力反而会造成巨大的错误。

而思考力，必然会导致执行力的下降，动作不迅速。

所以，这种矛盾非常考验领导者的管理智慧，均衡的智慧。

而无论哪种，必然有得必有失。

需要动态的应用。

　　阿里铁军读书心得2

　　说实话，最近10年关于创业、团队管理、工作方法论的书籍看得还是蛮多的。

所以看了《铁军》这本书后略有感慨，本读后感不局限与《铁军》这本书，更多是谈谈我的理想团队观。

　　1.团队目标

　　但现实中，80%的企业赚钱成了目标，主营业务和客户成了手段，就容易因果倒置，舍本逐末，导致运营杂乱无章，业务东张西扩，一团糟。

创业，目标一定要大，必须立足于客户群体的基本需求。

哪怕一个小团队，也应该树立自己正确的目标，有目标才有方向，有方向才不会迷失。

很多企业追逐热点，东捞一笔，西捞一笔，注定不能形成核心竞争力，因为没有核心用户群，就没有价值积累，只有用户的持续认可才能形成实在的品牌价值。

　　对于铁军来说是幸福的，目标非常明确，就是把产品卖出去，多少人还徘徊在寻找人生目标过程中。

但马云为了怕销售过于看重销售目标，而不顾及客户真是需求和使用价值，特别注重“修假成真”，关注团队价值观、服务意识、客户满意度等比较虚的方面，不能为钱而遗失了初衷。

从这方面来说，价值观对于团队来说确实有不可或缺的精神导向作用，目前也越来越多团队开始从价值观、行为方式等去选择合作伙伴，因为禀性难移，但是工作的技能却是可以培训提升的。

从直接导致卫哲引咎辞职的11年中供大范围诚信事件来看，团队运营实在风险太大，难怪马化腾说天天如履薄冰。

哪怕阿里巴巴天天把诚信、客户第一挂在嘴上，也难免在经理人业绩导向影响下误入歧途，当然也让马云意识到了职业经理人的局限性，KPI导向，竭泽而渔。

所以现在很多绩效目标管理体系中，都加入了客户满意度、退货率等业务健康指标体系。

　　2.价值观

　　其实是价值观，阿里巴巴的六脉神剑是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。

价值观为团队提供了行事规则和最主要的价值指标，是团队中处理很多矛盾的准绳。

比如客户第一，书里提到一个例子，某个销售员为了业绩，把房地产商也忽悠上了中国供应商，最后公司主动退款给客户了，因为阿里巴巴并不能帮客户卖房子，没有考虑用户需求。

　　比如诚信，2011年的中供诚信们事件，坚守诚信底线，大量老员工被辞退换血。

也说明了另外一个问题，重视的太晚，持续发酵，导致问题不断扩大，直到最后影响巨大。

四世同堂读后感价值观越强调什么，说明公司团队越重视这些指标，也越容易走偏，而忽视这些基本守则。

　　再比如阿里的月饼事件，技术人员用脚本抢购公司低价月饼，导致被开除。

都有值得反思的方面，价值观何时该上纲上线，何时该为创新和改变让路。

没有对错，在鼓励用技术解决一切问题的公司里，或许这种行为是提倡的，团队自身的价值观和方法论非常重要。

价值观，本身就容易被小题大做，当成典型，树立样板。

　　改变成了越来越多企业的价值观，在阿里叫拥抱变化。

组织架构上的任何调整，员工也经常会自我打趣要拥抱变化。

人是有惰性的，所以团队成长过程中，有些改变会变得积重难返。

比如销售团队资源马太效应，物流送货员工挑肥拣瘦，技术人员也没人愿意做业务基础需求，都容易导致团队文化的恶性裂变。

一方面要靠合理的绩效考核和激励机制，另一方面是拥抱变化的决心。

阿里巴巴在早期地区经理高管等经常各地轮岗轮换，做得好的去荒凉的地方开拓。

读到这感觉不可思议，其实蛮难，跟王石在《大道当然》中提到的很像，高管调动必须服从公司安排，但总有人拖家带口各种不便。

仔细一想，阿里有一套不同的底层机制去保障，管理业绩考核不完全靠地区的销售业绩排名，而是看增长量、看未来增长预期，看管理期间发掘出来的业绩，最终管的是预期。

如果这个地区再荒凉，一个管理人员过去有很大起色，年度绩效考核打了超出预期，那他一年可拿到的期权也不少，是符合员工的长远预期的，员工也愿意拓荒。

　　3.团队文化

　　第三是团队文化（企业文化），目标和价值观是团队成员精神上感受到的，但是团队文化却是每天耳濡目染的。

每个岗位性质不同，员工性格特征要求也不一致，但最终目标都是为公司整体目标服务。

中供铁军的杀鸡喝血、业绩打擂台PK、艰苦拼搏等文化不一定适合每个团队，但每个团队都应该有自己的独特文化。

　　团队文化绝对不是喊出来的口号，而是是身体力行耳濡目染出来的坚持。

是小伙伴突然面临工作瓶颈的关怀，亦或是新人入职时贴心的新手入门体验，还是发现团队不良风气时的及时矫正，更或是一团和气不愿挑战同事凡事将就的和事佬，一切都需要用心去发现，慢慢去修正，人性的光辉被激励出来了，一切事半功倍：

凡事处处压抑，则大家都只求稳妥。

一方面需要制度设计的人性化，另外一方面需要优化并完善制度的勇气和耐心，员工和公司都愿意改变。

　　团队文化最能让人感受到力量的要素其实是真诚，真诚是社交的基础，大家一致平等讨论事务，追求共识。

这两年，桥水基金瑞达利欧的新书《原则》非常火，基本观点就是如何在性格各异的人群中如何使用原则达成一致，形成默认高效的企业文化。

书的核心理念就是把制度打造为24小时运行的机器，追求极度求真和极度透明，基于可信度加权实现创意择优来不断改进公司制度和文化。

真诚、透明、追求真理，这些都是唯物客观主义的核心表征。

国人表达观点比较腼腆，不像欧美人直接，日本人就更含蓄了。

　　阿里铁军读书心得3

　　三天时间读完了《阿里铁军》，的确是一本不错的书，叙述风格糅杂了多人多角度的访谈，以传记纪实的形式从时间维度由远及近缓缓陈述，语言平淡、朴实、冷静，却让人能够跟着进入到故事中人物的“回忆”中真实体会那些“当时当刻”和“所思所想”。

特意去看了一下作者，两位作者都是资深的媒体人，其中韩福东目前就职于阿里巴巴，我想这也是这本书能够如此“真实”的原因吧。

　　不可否认阿里的确是中国O2O战场唯一的当之无愧的黄埔军校，从阿里确切的说是从中供培养出一大批行业内赫赫有名的人物。

我觉得这是源于，一方面在行业兴起之初，阿里人自己探索出一条地面推广的行之有效的方式方法，并且把这一套打法系统化、理论化整合成自己的方法论快速复制，并且随着业务的开展也在不断迭代不断优化，另一方面阿里极其注重价值观，注重对人的极致关注，培养了一只适合自己的、执行力超强、价值观夯实的管理团队。

天时地利人和，成就了阿里，但也有很重要的一点，就是马云的战略眼光的长远、信念和价值观的坚定，给了团队方向和主心骨。

　　如果要说从阿里铁军这本书以及阿里铁军这个团队中可以借鉴和学习的东西，时代不同、大环境不同、业务模式不同等都已经和阿里当初有了非常多的差别。

但是其中关于文化建设的部分（铁军养成过程其实也是不断强化价值观的过程），读起来激动人心，读过之后也有很多值得琢磨、值得思考的地方。

我仅从这一点谈一下自己的感受。

　　关明生帮助阿里梳理出“独孤九剑”，正式将企业价值观用文字的方式写下来，三年后邓康明进一步将“独孤九剑”简化为“六脉神剑”，一直沿用至今。

　　将价值观书写出来是企业文化建设的第一步。

这第一步中也有一个要点，就是说这书写出来的东西不是老板或者高管一拍脑袋说“要有客户意识”这企业就能建立起有客户意识的价值观了，价值观的建立应该是自下而上的，所以关明生说“阿里巴巴的文化本来存在，我只是帮助把它写下来了。

”

　　大部分的公司不是没有而是也都有各种各样的“价值观”，但是大多数的公司的价值观更多是个虚无缥缈的存在又是为何。

排除第一步中一拍脑袋的情况