企业战略管理复习重点Word文档格式.docx

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战略是一种计谋：

指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。

战略是一种模式：

是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。

战略是一种定位：

是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。

战略是一种观念：

即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。

4、战略的层次P32（识记、理解并应用）

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。

它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；

经营战略（业务层战略）,它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。

职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

5、战略管理的过程及性质（识记、理解并应用）

战略分析：

对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略选择：

战略选择的实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

战略实施：

企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。

由图可知，战略管理是一个的动态的、循环往复的、不间断的过程。

战略管理的性质：

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

6、战略管理者包括谁？

主体是谁？

（识记）

董事会

高层管理者

中层管理者

战略管理部门

智囊团

非正式组织的领导

战略管理者是企业战略管理的主体。

7、战略经营单位（了解）

首先是于20世纪70年代在美国通用公司中发展起来的。

是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品和服务。

要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：

一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围。

在经营范围内要有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者。

要有独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。

一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。

泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为"

科学管理之父"

，著有《科学管理原理》。

第二章---企业外部环境分析

一企业外部环境的分类及其特征（了解）

分类：

产业环境：

是企业微观的外部环境，直接影响企业的生产经营。

外部环境因素直接或间接地或潜在的对企业产生作用或影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。

一般来说，包括：

政治-法律因素，经济因素，社会-人文因素和技术因素。

特点：

企业外部环境的唯一性。

虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作用中。

但是对每个企业来说，它面对的外部条件都是唯一的。

任何企业都不会处于一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总处于不断变化的状态之中（通过两个方面考察：

一是看环境的新奇性；

二是看环境的可预测性）

外部环境的复杂性。

是指企业在进行外部分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。

二PEST分析（识记、理解并应用）

政治-法律因素Politics

是对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规。

经济因素Economy

是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞业争环境等。

主要包括：

A:

宏观经济的总体状况，企业所在国家或地区的经济发展形势B:

中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率）、消费者收入水平、价格指数（CPI）D的变化（通货膨胀率）、生产者价格指数（PPI）、制造业采购经理人指数（PMI）、服务业采购经理人指数等的变化情况等。

这些因素将影响到企业的投资决策、定价决策以及人员录用政策等。

C：

产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要影响。

社会-人文因素Society

包括社会文化化、社会习俗、社会道德观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。

技术因素Technology

技术因素不但指那些因其时代变革的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。

技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成威胁。

三五力模型（识记、理解并应用）

根据波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在竞争对手中进行，而是存在五种基本竞争力量。

行业新进入者的威胁

决定进入障碍大小的因素：

规模经济

产品差异优势

资金需求

转换成本

销售渠道

与规模经济无关的成本优势

现有竞争者之间的竞争程度

经常采用的竞争手段：

价格战、广告站、引进产品以及增加对消费者的服务和保修。

在下列情况下，企业之间的竞争会变得激烈化。

有众多或势均力敌的竞争者

行业增长缓慢

行业具有非常高的固定成本或库存成本

行业的产品没有差别或没有行业转换成本

行业中的总体生产规模和能力大幅度提高

竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别

行业对企业的兴衰至关重要

退出行业的障碍很大

替代产品的威胁

是指那些与本行业的产品有相同功能的其他产品。

替代品的价格如果比较低那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能处在比较低的水平，这就限制了本行业的收益。

替代品的价格越具有吸引力，这种限制作用就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。

购买商的讨价还价能力

购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。

在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。

购买商相对集中并且大量购买

购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大比重

从该行业购买产品属于标准化或无差别的产品。

购买商的行业转换成本低

购买商的的利润很低

购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向

销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要

购买商掌握供应商的充分信息

供应商的讨价还价能力

供应商的威胁手段一是抬高供应价格；

二是降低供应产品或服务的质量。

从而使下游行业利润下降。

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。

供应行业有几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。

供应商无需与替代产品进行竞争。

对于供应商来说，所供应的行业无关紧要。

对于购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。

供应商的产品是有差别的，并且使购买商具有很高的转换成本。

供应商对购买商行业来说构成很大的前向一体化威胁。

四战略集团（了解）

指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

五竞争对手分析模型的内容（识记）

竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。

根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素。

一、竞争对手的长远目标

经营单位的目标

母公司与经营单位的目标

竞争对手的假设

竞争对手对自己的假设

竞争对手对产业中其它公司的假设

竞争对手的现行战略

列出每个竞争对手现行战略的清单。

竞争对手的能力

核心能力

增长能力

快速反击能力

适应变化的能力

持久力

第三章企业内部条件分析（重点）

1、资源基础理论概述（了解）

20世纪80年代兴起的企业资源基础理论认为最重要的超额利润源泉，是企业长期积累形成的独特的资源及不可模仿和难以替代的竞争力。

2、有形资源、无形资源的概念和内容（识记、理解并应用）

企业资源是企业竞争的基础是指企业所能控制或拥有的有效要素的总和。

企业竞争优势的取得，依靠的是企业独特的资源，更多的蕴含于企业的无形资源之中。

企业资源按其特点可以分为两大类，一类是有形资源，如土地，建筑物，工厂设备等另一类是无形资源，包括商标，专利，工业知识产权合同协议商业秘密，声誉，技术和市场营销诀窍商业交易网络，企业文化等

3、核心能力的应用及判断标准（识记、理解）

核心能力是企业持久竞争优势的源泉，有价值的，独特的，难以模仿的，不可替代的企业能力才是企业的核心能力。

企业核心能力的评价标准:

有价值的能力，核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。

从某种意义上而言，顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。

独特的能力，这种能力是靠企业自身通过不间断的学习，创造提高而逐步建立起来的

难以模仿的能力

不可替代的能力如果两种不同的题，资源和能力在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么他们就称作战略的对等资源。

企业核心能力分析的内容:

主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务企业优势是否体现在主营业务上。

一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散则很难形成核心能力。

核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件和组件。

当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次。

第一层次，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争。

第二层次，整合核心能力之争，第三层次，扩大核心产品份额之争第四层次扩大最终产品的份额之争。

4、价值链分析法（识记、理解并应用

价值链法由波特提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动---设计，生产，销售，发运以及支持性活动的集合体。

对于消费者来说，一个价值链显示了产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。

基本活动要素包括进料后勤，生产，发货后勤，销售，服务。

支持性活动要素包括采购。

技术开发，人力资源管理，企业基础设施。

产品或服务的价值不仅取决于制造和生产环节也取决于企业之外的活动及价值链上的活动，因此企业需要具备管理价值链更像活动之间联结的能力。

5、经验效益法（识记、理解）

经济效益是指企业在生产