王家荣大象的舞步IBM甩掉PC何去何从文档格式.docx
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但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，缘故安在？
让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，和科技市场的开拓者。
80年前，当汤马斯·
沃森（ThomasWatson）将计算制表记录公司（CTR）更名国际商用机械公司（InternationalBusiness
Machines），这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最先意识到企业文化对企业塑造的阻碍，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。
而他早年的宣言“整个世界都将是咱们合法扩张的领域”那么说明了为何是IBM成为跨国经营的前驱。
其子也是其继任者小汤马斯·
沃森（ThomasWatsonJr.），通过难以数计的与父亲及公司高层的争吵，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时期，一样富有历史意义的是，他的成功直接致使了企业关于研发投入的重视。
但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。
而这恰好为外来者郭士纳（LouGerstnerJr.）提供了展现几近完美的企业再造艺术的机遇，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。
正是因为此种传奇性，当郭士纳成功拯救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM体会的第7任CEO彭明盛（SamuelPalmisano）的期待只有一个：
他可否率领IBM重返黄金岁月？
这也是IBM内部的呼声。
2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟焜前后两任CEO的不同，他的回答是：
“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。
而此刻彭明盛先生要做到的是让IBM旧日的辉煌从头燃起来。
此刻是晚上，月亮之外还有星星。
咱们希望从晚上变成白天：
白天只有一个太阳。
”
并非易事。
2000年初彭明盛成为IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。
到了2002年初彭明盛正式取得权杖，IBM方才度过一个收入锐减50亿美元的财年。
而他还必需面对9·
11事后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。
此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式——在郭士纳去往IBM之时，1994年，彭明盛即进入效劳部门，并在数年间将其打造成占公司总收入42%的现金牛——但彭明盛情识到：
IT效劳已经成为整个行业最被看重的机遇，固守于此将可能重演1980年代后期大型机带来的困局。
“不管你创新，仍是在常规市场，若是你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。
”彭明盛说。
如何做到基业常青？
如安在企业最好的时候选择求变？
IBM的途径或许能够带给中国正在转型中的企业一些试探和启发
周伟焜ibm转型心得
作为IBM“世纪俱乐部”会员，曾历任IBM多个地域负责任的周伟焜可谓最为熟悉IBM历史的华人。
而他经历过IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：
实现基业常青那个妄图应该着重增强三方面的竞争优势。
第一是实现战略和执行的融汇贯通；
第二不断打造创新和转型的能力；
第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人材。
而所有这些竞争力的成立，都应围绕着属于那个企业的独特的核心价值观来进行。
在周的观点中，战略和执行必需做到融汇贯通。
战略与执行应该是鱼与水的关系，彼此依托，不可分割。
战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务计划，而执行那么是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务和气氛和文化等多项因素。
目前很多企业有一个误区，确实是往往将战略与执行割裂来做。
而真正目标明确、愿景清楚的公司，必然会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；
而靠机遇成功的公司在快速进展的进程中，那么需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机碰到来做好预备。
第二，创新和转型的融合是IBM连年来屹立于市场的宝贝。
能够说，创新是态度，转型是手腕。
很多企业比较重视科技的创新，以为创新仅仅是发明和技术上的冲破，他们靠研发最先进的技术来维持竞争力，周游于价值链的最高端。
可是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。
成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的进展。
创新能够改变人们试探问题的方式和方式，而转型那么要求不断转变。
企业家们必需在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断转变的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。
这是企业维持长盛不衰的窍门。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人材。
除需要锲而不舍的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。
IBM的观点是，企业要找到最适合的人，用各类方式使他们取得锻炼和培育，然后放手让这些人去工作。
这些“种子选手”将带回给老板各类功效。
依照功效，治理者对那个人的进展潜力会有个大致的评判。
但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强挪用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并依照绩效来进行奖惩。
尊重人材被IBM奉为最高信条，并通过各类方法尽力去吸引、鼓励和留住行业精英。
IBM全世界有近40万员工，公司利用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。
除让员工参与公司价值的全世界范围的讨论，在培育员工上也投资庞大，员工能够从内部网上方便地取得他所需要的培训。
IBM还实施中国传统的“师徒制”做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供进展机遇。
最重要的在于，这三方面竞争优势的培育，将始终围绕一个中心来进行，那个中心确实是企业的核心价值观。
这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、效劳顾客”新规那么的缘故所在。
2004年末，IBM将其PC业务售予联想集团。
尽管亿美元的价钱关于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而连年来IBMPC业务的亏损也阻碍了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开辟的通用电气卖掉照明业务，或迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
“卖掉IBMPC的人”彭明盛并非担忧。
通过近3年的试探，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：
不仅为企业提供IT相关的效劳，并进一步帮忙企业改变商业流程，外包其核心业务之外的功能部门。
与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。
凡此各类，均被商界观看人士视为向传统蓝色巨人辞别之举。
此一转型定能成功？
此刻下此结论尚早。
但在彭明盛看来，这是一个斗胆但风险不高的打算，因为IBM在跟从着市场需求行军。
到2005年末，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。
不仅如此，彭明盛还许诺，公司将维持每一年最少5%的销售增加和两位数的利润增加。
他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
“把你最难的问题给咱们”
尽管彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：
两人都需要对公司的以后进行全新勾画，可他们都没有明确的战略设计。
郭士纳在上任之初曾表示：
“战略是最后需要的东西。
曾被嘲笑为“只有卖饼干体会”的郭士纳曾对周伟焜说，他之因此有信息治理IBM，缘故十分简单：
“那个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，因此我能够把那个公司定位于：
为客户着想。
”但关于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购体会让他清楚IBM的缺点安在。
针对此，他慢慢将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增加的IT效劳业务设为公司转型的核心。
正因此，当彭明盛时候回忆，他以为，郭士纳时期最大的成绩并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM从头确立客户中心的导向。
彭明盛也有一个相对清楚的理念：
从客户利益最大化角度动身，科技效劳不该再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样依照利用量收费。
但当2002年8月他在一次战略大会上，把那个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时期的产品，没人明白如何实现这一极为宏大的假想。
彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者归去询问自己的客户，然后将回溃聚集成最终的答案。
3个月后，2002年10月29日，在给高级治理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：
“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。
这一直是IBM历史上的一个特点。
此刻咱们看到了一个设定日程的机遇，我相信咱们就在下一个庞大机遇的边上，这不仅是咱们公司的机遇，也是整个IT业的。
这一庞大机遇，确实是“随需应变”（e-businessondemand）。
仅从IBM每一年全世界推行“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可明白彭明盛决不是一时冲动。
关于IBM如此一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：
以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统和互联网致使信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推行到每一个需要它的领域里去。
”但彭明盛反其道而行：
他希望一切都从客户处反推。
2003年1月末，IBM召开年度全世界治理层大会，一个时刻极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。
最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：
“我听的超级耐心，他们也超级认真，也有很多优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部动身的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应付的方式。
“若是他们真的为客户解决了问题，也就明白咱们应该做什么了。
作为公司的CEO，彭明盛本人以身作那么，用大量时刻造访重要客户。
当他去到沃尔玛，他对对方的许诺是：
“把你最难的问题给咱们”。
最难的问题只有一个：
怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
IBM组建了一只由治理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深切到细节当中。
他们专门快发觉，关于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时刻用来寻觅自己的目标，而不是购物。
针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。
这一便利了客户之举的直接成效是能让人们购买更多商品。
在这次大变革中，彭明盛一样在警惕翼翼的幸免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了维持利润率而无视市场的转变。
在其前任郭士纳上任不久后，他发觉公司持续丧失的一个重要缘故是为了维持大型机S/390的丰重利润，决策者们宁可抛弃市场份额也不降价。
强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了踊跃的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。
7年内，每台大型机的价钱下降了96%，但销量高速增加，到2001年他离任时，昔时10亿元的投资回报为190亿美元。
早在彭明盛任总裁时，他就与本钱更低的开放原代码的操作系统Linux的开创人
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