浅谈工程项目管理三控三管一协调Word文件下载.docx

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之后，控制投资的关键在于科学的设计。

设计图纸一旦完成，项目的结

构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定

了，因此，在确定中标方案后，开发企业仍有必要汇集开发、预算、工

程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进

一步提高设计的经济性和合理性。

同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜

力。

在有限的资金条件下做出最优秀的设计。

限额设计并不是一味强调

节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益，

少花钱，办好事。

搞好招标投标

1

招标是控制重要手段，实行工程建设从设计、施工、设备、供应、

监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的

不正当竞争行为，从而进一步规范建设市场。

招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，

它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、

金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产

生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：

1、招标文件的正确编写

因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底

和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、

材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。

因此，

招标文件内容直接关系到招标工作效果，也直接影响工程的投资。

在招

标文件中应凶手以下内容：

招标工程综合说明，招标方式及对分包单位

的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处

理办法，工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容

需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。

2、 

标底的合理性

标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。

它主要根

据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。

以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基

本规则。

但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离

程度太大。

究其原因，主要是由于编制标底时间紧，工作粗糙或编制人

员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等。

因此编

制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。

3、 

投标报价的规范性

投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定

价权。

企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的

是企业的"

个别劳动时间"

和"

社会劳动时间"

的有机结合，投标报价应建

2

立在此基础上。

同时，工程招标应体现"

统一量、指导价、竞争费"

这一

基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一

旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失更大。

4、 

评标规则的公正性

评标定标是招标工程最关键的环节，要体现招标的公平合理，必须

要有一个公正合理、科学先进、可靠性强的评标办法。

由于部分地区建

筑市场的无序竞争，使得招、投标在评标过程中表现出的明显不规范性

及不公正性能应加以杜绝。

加强施工前的投资控制工作

1、认真审查施工图

通过认真审图，对施工图纸中在技术、经济方面不合理部分和错、

漏、碰、缺部分，向建设单位和设计单位提出意见和建议。

对大型工程、

复杂工程和重要部位还应组织力量进行审图。

这肃做可以达到以下效果：

（1） 

通过合理化建议改正施工图在技术、经济上的不合理或错误，

这肃不仅有利于保证工程质量，也有利于节约工程投资。

（2） 

通过合理化建议可使图纸中的错误清除在施工之前。

避免施

工返工造成索赔事件发生。

（3） 

经过认真审图，各专业监理工程师全面熟悉图纸，便于以后

的过程控制。

全面掌握现场情况

要全面了解工程的情况，包括各参建单位及组织机构，现场的地形

地貌及地下情况、周围环境情况、临建布置情况、承包单位的人力、物

力、财力等生产要素的情况等等，并做出进场调查报告。

虽然在施工过

程中上述各种情况会有很多变化，但是全面了解和掌握原状况，对日后

处理各参建方的经济关系问题，搞好投资控制都有圈较大好处。

认真审核施工组织设计（施工方案）和施工进度计划

审核施工组织设计和施工方案，不仅是保证工程质量和进度的重要

措施，而且也有利于承包单位节约施工成本、有利于建设单位节约投资。

3

编制工程控制概算

由于当前许多工程是"

三边工程"

，施工招投标工作滞后于施工，这一点

在我公司目前是一个比较突出的问题。

施工开始前往往只有双方草签的

承包协议，其中涉及到的经济条款都是原则性内容。

针对这种情况，一

方面应根据承包协议的有关条款签订一些具体的经济协议，作为今后承

包合同文件的一部分，以利于施工期间投资控制的操作。

另一方面若承

包单位不能事先报送工程预算，应要求监理工程先于施工、编制工程控

制概算。

这样，在审核承包单位申报的月完成工程量和工作量时，能够

做到心中有数。

项目实施过程中的投资控制

施工单位与开发商的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优

质的楼盘，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措

施，体现在成本管理上主要有以下三个方面应予以加强：

1. 

加强设计变更、现场签证的监督和管理

施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密

的管理控制体系之中。

设计变更及签证管理控制体系应明确：

操作流程、

流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决

及责任追究制度等。

同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配

合，提高工作效率，为结算打好基础。

2.加强设备和材料的品质与价格管理

完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式

有：

自行采购

自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。

如

大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）

等一些对项目品质影响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的

材料要自行集中采购。

园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自

行采购。

4

总承包单位采购

开发商对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，

可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从

而调动其积极性。

甲方限价承包单位采购

一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同

议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应

明确价格时限及范围。

上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确

认制度监控下才能投入使用。

3.加强资金计划执行的监控

（1）资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划

已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相

互协调，扎实地做好基础工作。

（2）施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进

度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。

当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程

管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预

警。

（3）资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目

的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。

结算阶段的成本控制

结算工作的突出特点是：

"

大量性、集中性、复杂性"

。

为避免结算

时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立以下机制：

会议确认制

结算原则采用会议确认制。

通过结算会议确定结算方法、人选、结

算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双

方分歧较大的项目。

2. 

二次复核、审计制

5

建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。

一方面，加强内部制约；

另一方面，减少工作失误。

具体操作人员应聘

请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。

3. 

奖惩制度

结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的

设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业

工程部）的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖

罚。

总之，房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，其控制

的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确

布控以及施工过程与结算阶段的严控。

尤其在目前房地产形势不乐观的

情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得

最大的利润。

二、工程招投标管理

招标目的

加强对招投标活动的监督管理，维护公司利益，在保证项目质量、

工期等要求的前提下，以合理低价选择最佳中标单位，有效控制工程造

价，制定本管理程序。

招标范围

公司所有工程项目的勘察、施工、监理、设备、材料的招标，达

到一定金额的工程，都必须实行招标选择合作单位。

工程招标应采用公

开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都须有三家以上投标

单位参与竞标。

1、招标应遵循以下基本原则：

全面招标原则、整体招标原则、资

质审查原则、合理低价中标原则、透明公正原则、保密原则。

招标管理机构及职能划分

（1）、招标管理机构

公司设立招标工作领导小组，招标工作领导小组是公司招标工作的

决策机构，小组成员应包括工程口公司高层管理、各部门主要负责人、

6

法律专员等，选出组长和副组长；

招标小组对定标起集体决策的作用。

工程招标的执行部门包括工程管理中心与成本预算管理部。

招标合同的

最终完成由成本预算管理部负责。

职能划分

工程管理部门职能：

根据公司开发目标计划和总承包合同总体进度

计划目标，至少提前 

1 

个月向成本控制中心提交项目总承包施工、分包、

设备、材料合同招标需求计划，根据招标文件要求提交筛选投标单位名

单及联系方式，审查拟投标单位资质预审，建立合格承包商数据库，提

出招标工程质量、进度、安全控制管理内容要求，协助编制招标文件，

参与开标，评技术标，参与谈判，控制整个招标工作进度，负责招标资

料的收集、整理、归档，，在上述各阶段的招标小组会议上，以工程管

理中心为会议主持人；

成本控制部门职能：

根据工程管理中心提出的招标需求计划编制招

标工作计划，编制拟定招标文件，发标，接收回标文件，主持开标，评

经济标，主持谈判，负责商务标及其合同经济条款内容，主持完成合同

文件签订工作，并负责组织安排全过程的招标小组的会务。

以及在上述

各阶段的招标小组会议上，以成本预算管理部为会议主持人；

法务专员