人民大学《CIO与IT治理》题库答题参考NIUWord文档下载推荐.docx

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5.IT外包

信息技术外包是指组织为了实现自己的目标，通过合同或协议的方式将部分或全部的信息技术职能交由外部的服务提供商提供的一种管理模式。

IT外包一般还伴随着企业的IT资产、人员、租赁资产交由IT服务商管理。

常见的信息技术外包包括IT应用开发和维护、通信网络管理、信息系统运作和管理、IT设备维护、备份和灾难恢复以及IT培训等。

6.IT原则

IT原则是对于IT在该企业如何运用的相关的一系列最高陈述。

7.IT架构

IT架构是数据、应用和基础设施以及获取的一系列政策、关系以及技术选择的组织逻辑，以达到期望的商业、技术的标准化和一体化。

8.IT基础设施

IT基础设施是所有业务规划的有效IT能力（技术和人力）的基础，是共享的、可靠的服务，可用于多个应用。

9.商业应用需求

确定购买或内部IT开发应用的商业需求

10.业务君主制

在业务君主制中，是由高级业务主管负责制定影响整个企业的IT决策。

11.IT君主制

在IT君主制中是由专业的IT人员制定IT决策。

12.封建制

这个模型是基于传统的英国快乐旧时代（MeerieoldeEngland），那个时代王子、公主或他们委任的爵士等自由行事，最好地满足他们自己的需求。

对于IT治理而言，这种封建制实体的典型例子就是业务单位、区域或功能单位自行做出决策。

13.联邦制

联邦制模式定义为一个可以使组织核心和业务部门共同制定决策的方式。

在联邦制模型中，一个业务单位的代表可以是该机构的领导者，也可以是业务流程的负责人，或者两种身份兼而有之。

业务单位的和/或公司的IT领导也可以作为额外的参与者加入到联邦制的治理中。

14.IT双寡头制度

IT双寡头制是一种两方参与的治理安排，这种模式产生的决策表现为由IT主管人员们和企业内其他团体之间达成的一种双边协议

15.无政府制

在无政府状态下，每个个体或者小型组织仅仅基于自己的需求制定决策。

16.IT治理矩阵

检查和设计IT治理的步骤

1）将企业现有的治理映射到两个图表——治理设计框架和治理安排矩阵。

如果不能快速地创建这两个图表，就表明企业缺乏对IT治理的清晰认识；

2）对比两个图表，并且回答在治理设计架构中的目标是如何通过治理安排矩阵实现的，实现得如何。

关注那些没有被实现的绩效目标。

考虑如何调整治理安排来达到那些绩效目标？

3）对IT治理机制进行审计；

a）有多少个机制在使用？

它们是否在一个以上的关键IT决策上交叠使用？

这些机制是否也被用于治理公司的其他关键资产（例如，人员关系）？

b）这些机制是单独使用有效还是联合起来有效？

举行一个高级管理团队会议，就治理设计框架上部的左右两个方框进行辩论。

4）然后根据你的战略和绩效目标来决定你偏好的治理安排矩阵；

5）应用治理设计框架和治理安排矩阵的“将来”版本来引导企业的变革。

17.服务水平协议

在服务水平协议中列出了可用的服务、可选择的质量水平和相关的成本。

通过IT服务部门和业务部门之间的谈判，服务水平协议规定了IT所提供的服务和服务的成本。

18.内包

内包即公司在其IT职能中利用外部的人员和资源，但是这些职能仍然保持在内部的控制和管理之下。

19.竞争必需

竞争必需指的是与同行业的其他组织站在同一起跑线所必需的信息系统职能。

竞争必需没有提供竞争优势，但是如果不具备，你的组织就会处于竞争劣势。

在某一行业中曾经领先一时、并曾经提供竞争优势的信息系统职能往往会因为其他组织的仿效，而成为竞争必需。

20.资产专用性

资产专用性的基本含义是：

有些投资一旦形成，某种资产就很难再重新配置使用，因为它们的转换成本很高，在重新配置中将遭受重大经济价值损失。

相反，通用性资产则可以很方便地转移到其他交易中去或者能被方便地处置掉而不会引起经济价值的重大损失。

具体的，可以区分出三类资产专用性：

即地理区位的专用性、人力资产的专用性、物理资产的专用性。

其中，资产专用性是交易的最重要的特性。

21.电子政务外包

电子政务外包是信息技术外包的一种方式，特指政府部门的信息技术外包服务。

电子政务外包，是指政府在政务信息化过程中，将电子政务项目建设、日常运行维护以及相关服务等工作，部分或全部委托给专业的IT外包服务提供商完成的一种管理运行模式。

22.市场关系型外包

外包合同关系可视为一个连续的光谱，其中一端是市场型关系，在这种情况下，你的组织可以在众多有能力完成任务的外包服务商中自由选择，合同期相对较短，而且合同期满后，能够在成本很低或不用成本、很少不便或没有不便的情况下，换用另一个外包服务商完成今后的同类任务。

23.中间关系型外包

外包合同关系可视为一个连续的光谱，而占据连续光谱中间范围的关系必须保持或维持合理的协作性，直至主要任务的完成这些关系被称为“中间”关系。

24.伙伴关系型外包

外包合同关系可视为一个连续的光谱，其中一端是长期的伙伴关系协议，在这种关系下，你的组织与同一个外包服务商反复订立合同，并且建立了长期的互利关系。

25.RFP

需求建议书（RequestForProposal）。

26.外包服务提供商

提供外包服务的专业服务提供商。

27.价格控制

价格控制隐含着完全竞争和交易的可分性的前提。

基于市场的定价机制是依赖于市场的供求力量即价格控制。

28.权力控制

权力（层级）控制具有五个特性：

命令结构和权力系统、激励系统、标准的运行流程、争端的解决流程、内部（非市场）的定价机制。

29.信任控制

信任是一种降低不确定性的有效机制。

任何有目的的影响他人行为的方式都是控制。

信任和其他的控制机制一样可以增加获得期望行为的概率，所以信任也是一种控制方式。

30.选择性外包

选择性外包是指几个有选择的信息技术职能的外包，外包数量少于整体的80%

31.整体外包

整体外包系指将IT职能的80%或更多外包给外包商

32.信息征询书（RFI）RequestforInformation

信息征询书（RFI）是一种了解有关外包商情况的标准方法，依据RFI可以判定哪些外包商有资格接收RFP。

33.合同条款清单

合同条款清单是一份表明组织在与最终选择的外包商进行谈判时，对合同涉及的各个事项所持立场的文件。

34.项目型工作

项目型工作（PROJECT），通常具有以下特征：

1、工作起源于一项独一无二的、非常规的需求，而这个需求也不是日常功能的一部分；

2、工作可以在一个事先确定的时期内完成，具有明显的起止日期。

35.流程型工作

具有偏向于运行的、连续的特征。

流程型工作往往没有明确的起点和终点，需要更多的灵活性。

流程型工作的最佳合同期并不总是明确的。

36.分包商

在外包服务中从外包服务提供商处承担分包合同的服务提供商。

37.费用分摊机制

费用分摊机制是一个把集中的IT成本分摊到业务部门的会计机制。

38.努力生存型

这类状况的特点就是连年持续缩减业务和IT预算、取消新的项目、解雇员工、以及不断寻找缩减业务与IT开支的方法。

39.保持竞争力型

这类状况的特点是，在困难时期，年复一年基本保持不变的预算，努力完成现有的项目和系统的建设，然而对于开展较大的新业务的建议，尤其是IT相关的建议将会比较谨慎。

当经济条件有所改善时，这类企业便会对较新、较大的项目进行投资。

40.寻求突破型

寻求突破型企业主要表现为业务和IT预算的显著增加，并采取激进的措施来超越竞争对手。

41.决策制定结构

负责制定IT决策的组织单元和角色，比如委员会、执行团队和业务/IT关系经理等。

42.联合流程

用于保证日常行为和IT政策相一致，并提供返回到决策的输入信息的正式流程。

包括IT投资建议和评估流程、架构例外流程、服务水平协议、费用分摊和指标。

43.沟通方法

传播IT治理原则、政策和IT决策制定流程结果的公告、提倡、渠道和培训努力等。

44.自行车轮型IT双寡头制

自行车轮式描述了一个涉及中枢IT小组和业务单位的双寡头模式。

IT小组位于核心而业务单位则居于边缘。

而车条则是IT小组与各个业务单位间的一系列双边关系。

沿着车条，每个业务单位有着自己独立的关注点，但是共同的核心支持着整个企业。

45.T型IT双寡头制

涉及核心IT小组和高层管理者团队（CIO们和业务单位的首脑们）的双寡头制通常由两个有所重叠的委员会加以贯彻执行。

主管委员会（“T”上那一横）主要由业务经理组成。

而“T”字上竖的那一部分是IT委员会，主要由技术经理组成。

一小部分人员同时参加两个委员会，以协调两者关系并确保两者有所交叠。

为了增进协作关系，两个委员会会约定在同一个天开会，也就是说，主管委员会上午开会而技术委员会下午开会，并且两个委员会有一些共同开会的时间。

46.架构委员会

委员会一般来说是由技术专家组成，它负责制订标准，在一些情况下，它还负责批准例外。

在大多数情况下，架构委员会所扮演的角色是对IT领导团队提出关于架构的建议，但是有时候架构委员会就是治理决策的主体。

二、简答题：

1.治理与管理的区别？

IT治理是为鼓励IT应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当的框架；

治理和管理的区别就在于：

治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策。

治理和管理分属不同层面，打个比方来说：

火车行驶中管理仅仅是执行，是开火车，解决如何让火车跑得更快的问题；

而治理则是谁来做决策，在哪修轨道，约束火车必须在轨道上行驶的问题。

但同时治理和管理又是一个硬币的两面，缺了谁也不行。

简单的说管理解决的是如何把事情做好，治理决定的是要做哪些事，谁来做这些事，以及决策机制如何建立、监控的问题。

2.为什么说是行为，而不是战略创造价值？

从IT中获得最大的价值，取决于在IT应用上产生期望的行为。

期望行为是组织信念和文化的具体体现，它们的确定和颁布不仅基于战略，而且基于公司的价值纲要、使命纲要、业务规则、约定的行为习惯以及结构等。

综合这些定义，可以得出，IT治理就是要明确有关IT决策权的归属机制和有关IT责任的承担机制，以鼓励IT应用的期望行为的产生，以联接战略目标、业务目标和IT目标，从而使企业从IT中获得最大的价值。

3.有效的IT治理必须解决哪三个问题？

1）IT的有效管理和应用必须做出哪些决策？

（目的性）

2）应该由谁来做出这些决策？

（组织性）

3）如何制定和监控这些决策？

（系统性）

4.IT治理的五项关键决策是什么？

1）IT原则：

阐述IT的组织业务作用；

2）IT架构：

定义集成和标准化的要求；

3）