bsc绩效考核表.docx

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bsc绩效考核表

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篇一：

mBo、KPi、BSc、360四种绩效考核利弊

mBo、KPi、BSc、360

绩效考核方法利弊

在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。

可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。

目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPi的绩效考核，基于BSc的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

一、360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。

可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项

1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核

为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3.考核一定是基于胜任特征

胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。

所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：

1.减少考核误差，考核结果相对有效

因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。

一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理

让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。

有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：

1.成本较高

因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。

很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

3.因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性

很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。

因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。

二、KPi绩效考核

KPi是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。

如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPi指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。

它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。

我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPi就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPi主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

那么KPi绩效考核的优点是什么呢？

1.目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPi是企业战略目标的层层分解，通过KPi指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2.提出了客户价值理念

KPi提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3.有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

同时KPi也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1.KPi指标比较难界定

KPi更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2.KPi会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3.KPi并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPi不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPi来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者，在运用KPi时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPi指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。

三、基于BSc的绩效考核

BSc是美国的卡普兰教授创立的，据调查，在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSc，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。

它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

但我们反思，在我们国家，运用BSc是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我们思考的问题。

BSc的实行有以下优点：

1.战略目标分解，形成具体可测的指标。

因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSc帮忙解决了这个问题。

2.BSc考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处：

1.BSc实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。

而且BSc考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSc的。

2.不能有效地考核个人

BSc本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。

体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3.BSc系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSc的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。

四、基于目标的绩效考核（mBo）

这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。

它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循环。

关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点：

1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。

同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。

2.考核的公开性比较好

因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。

3.促进了公司内的人际交往

因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。

当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：

1.指导性的行为不够充分

既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。

我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。

2.目标的设定可能存在异议

因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。

而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。

3.设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标

我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微少一点，在这里不多加点评。

总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是完美的。

篇二：

BSc绩效考核指标汇总

BSc关键绩效指标汇总

财务类指标

客户类指标

篇三：

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核

课程描述：

平衡计分卡管理（BSc）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。

绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSc的管理延伸，又是实施BSc的最终目的。

使用平衡计分卡作为组织管理工具，直到形成绩效考核体系为止，我们需要掌握的管理工具有：

平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。

在本课程中，我们将就如何使用BSc的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。

解决方案：

他山之石，可以攻玉。

虽然平衡计分卡在应用中，依据各行各业的情况有不同的方法，但万变不离其宗。

下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。

要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：

1.依据平衡计分卡进行指标分解；2.设置绩效考核指标权重；3.做好执行过程管控；

4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSc进行绩效考核首先需要按照BSc的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。

同时，上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的，那么，如何才能确保以单个员工为基础单位的整

个组织有能力完成上述的工作？

这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。

在人才系统方面，通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型，并参照此模型内容进行员工素质培训，建立清晰且具有激励意义的考核体系，设置有激励效果的薪酬体系。

在信息化建设方面，信息系统的建设与知识管理既相辅相成，又互为因果。

在信息系统建设上，我们通常要建设的科目有：

客户管理系统；进销存系统；财务系统；办公oa系统。

很多企业都希望可以把上述系统进行集成，这是企业发展到一定规模后的必然趋势。

对于

知识管理，只有能够正确使用信息的组织才能够从信息中获取知识并最终建立起完善的知识管理平台。

知识系统中我们通常会将产品研发系统、创新奖励系统与知识平台管理作为主要内容。

在组织管理方面，企业文化与组织建设同样重要。

企业文化是比较难以进行量化考核的项目之一，但是我们通过将体系建设得更完整与实用，通过树立企业文化事件，通过企业文化宣传引导的具体执行，并分解这些工作的具体步骤，仍然可以量化考核具体的阶段性成果。

在组织建设方面，结合组织结构稳定性与授权体系的建设则可得到组织管控质量的指标，通过人才引进的数量、留职率等指标，也可得出组织体系建设完整性的指标。

由于学习与成长已经处于企业战略地图的末端，其具体指标的分解与前三个层级内容息息相关，所以，具体分解出的指标需要根据不同企业的具体情况进行确定。

光有完整的指标是不足以引导员工迎合公司战略发展的，更难以起到较大的激励作用。

我们还需要根据企业发展的不同阶段、不同的岗位性质、不同的岗位层级设置绩效指标的考核权重。

关于绩效考核指标的权重设置方法。

所有的管理工作都需要在执行环节中精益求精才可以发挥管理的最大效能。

具体到BSc与绩效管理的结合工作时，首先要成立绩效考核组织。

由于平衡计分卡主要以企业战略为运作方向，所以在组织的建设与成员选择的过程中也应该从战略意图的领会出发，谨慎并且全面的吸收考核组织成员的加入。

考核组织的负责人一定是要由企业的最高职务人员担任，一般为企业的董事长或总经理。

在核心成员的选择上可以选择一些资深的具有管理权威的人员，但其中必须要有人力资源与财务部门的最高职务人员加入，一般应为人力资源总监或经理，而财务部也应该为财务总监或经理。

在执行成员的设定方面，各部门的第一负责人必须加入，以保证战略的落实效果，为了保证考核的精准还应该指定必要的兼职人员作为考核执行人存在。

最后，为了对客户以及其他外部因素指标

进行准确评价，还需要引进部分客户与合作伙伴作为考核组织成员。

在进行组织设定后，还需要就BSc及绩效考核的具体管理细节进行绩效面谈，并针对各种考核指标制定考核依据以保证考核结果公平公正。

绩效考核实施之前的绩效面谈可以有效避免因在制定绩效考核规则过程中存在的疏漏。

在进行各种宣讲的过程中，我建议人资人员尽量不厌其烦的对以下内容进行反复讲解，包括：

1.企业目标。

企业目标是实行战略管理的前提，也是实行BSc管理的前提，一定是企业已经具有了战略性的经营目标才会将战略步骤进行逐步分解。

2.平衡计分卡概念。

一定需要员工了解BSc的概念和内容，否则，我们的员工会发挥自己创造性的思维对一些指标进行个性化的理解，这样会使指标分解过程与员工的理解产生偏差。

3.指标分解思路。

也就是企业经营思路，各个部门、员工的考核指标设置与权重设置微观到数字上其实都是由指标分解思路决定的，这关乎员工切身利益，需要员工与公司的思路保持高度一致，才能够使绩效考核起到正面的激励作用。

4.各部门与岗位承担的责任。

这已经是具体的考核指标了，必须