人才是企业振兴的希望Word格式.docx

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此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。

理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流；

协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点；

知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；

技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。

其中，我认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

”

　　二、人才的作用是贯穿企业始终的

　　企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人，靠员工。

没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。

作为企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才的重要构成者，正是创业者的英明和睿智成为企业最初诞生的人才保证。

同时，任何一个具有强大生命力的企业，是建立在一个不断造就各类企业需要的团队之上的，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。

无论在发展的哪个阶段，没有这样的人才支撑，任何企业很难做大做强，即使是有成功也是昙花一现。

昙花一现的失败企业在世界各地比比皆是，如巨人集团就是这类企业的代表，当然他的失败不仅仅是因为人才政策的失败。

而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制，作为高层管理者主要任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。

成功与失败最终的原因还是取决于人才的观点一点也不为过。

当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育已经成了最高管理者的核心工作之一。

所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。

然而我们对人才的理解不能具体到某一个个体或时段，他是一个长期的、全面的战略，短期的行为根本适应不了企业的长期发展目标。

需要指出的是人才的培养、利用却涉及到多个环节。

　　三、企业需要以人力资源为核心的组织

　　以人力资源为核心的组织是一个整合所有机制，集中所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的工作关系的有机体。

这样的机制有以下特点：

　　1、企业战略取决于人才事宜，同时反作用于人力资本的管理实践。

　　2、组织的方方面面都将围绕人才和人才管理来展开。

　　3、绩效管理是最重要的企业行为之一。

　　4、人力资源部门拥有组织最重要的工作团队。

　　5、领导力是需要分享的，管理者应该擅长管理人才。

　　竞争优势的取得将越来越依赖于组织在人力资本为核心的模式下所取得的绩效。

　　四、树立人力资源管理的新理念

　　现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。

其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。

但在实际管理中，企业管理者更关注直观的资金、市场、产值和利润等问题，人力资源管理常常被忽视。

然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

目前，许多国有企业虽然形式上已改制，但是相当程度上还延续着“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工。

传统的人事管理是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。

而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，就是把人看成组织中最具活力、能动性和创造性的资源。

它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。

透过这种机制，在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，在员工和员工之间，企业与员工之间形成双赢的协作关系。

因此，我们必须跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

　　五、加强对人力资源的管理——选好人、用好人、留住人

　　人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理。

建立高素质人才队伍是人力资源管理的战略目标，企业应围绕这一战略目标，建立自己的人才储备。

引进人才不是目的，选拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

　　一是选好人才是企业用人之前提。

选拔人才的关键是要看才干和个人能力，这两点都很重要。

但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。

教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。

不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。

所以笔者认为选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

　　二是用好人才是企业可持续发展的动力。

用才要有气魄。

首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。

其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。

人才有用不好用，庸才好用没有用。

对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放

　　手使用。

再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。

人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。

因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。

适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。

“骏马能历险，犁田不如牛；

坚车能载重，渡河不如舟”。

也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长；

因事择人，事业发展就顺利。

　　三是留住人才，是企业人才竞争优势的体现。

现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。

要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

　　1、建立吸引人才、留住人才的机制。

好的机制是吸引人才、留住人才的关键。

企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。

特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；

在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化；

在激励方面，要奖惩分明。

根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；

在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

　　2、创造吸引人才、留住人才的环境。

环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。

环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。

人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。

环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。

在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。

没有好的管理，即使有好的人才也引不进来；

没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。

要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来创造吸引人才、留住人才的环境，吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

　　3、提供吸引人才、留住人才的物质条件。

不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。

企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。

如：

适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小；

再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。

　　4、投入吸引人才、留住人才的真情实感。

领导要重视人才。

领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。

古人云：

“得人心者得天下”，企业也是一样。

“士为知己者死，将为明主而亡”。

企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。

使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

　　参考文献

　　1、《人力资源管理：

赢得竞争优势》雷蒙德.a.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社

　　2、《人才——是人才成为你的竞争优势》爱德华.e.劳勤著吴溪译机械工业出版社

　　3、《核心员工的留用之道》刘磊、陈万思、薛昌泽载《中国劳动》2014年第4期

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