人员录用设计柯达的内部人才提拔法文档格式.docx
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所以,惟一确保你的选择正确无误的方法,就是认清该项职务的特性,然后寻找最合适的人。
一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任,并了解其部门在公司内扮演的角色,是公司最有价值的无形资产。
故主管人员若能慎选领班人才,定能保证最认真、也最具效率的领班生产队伍。
这类的领班人才并非是凭空而来,必须要自行创造。
先以严格的选择评定标准找到所需要的人后,再施以相当的培训和发展课程培养他们。
柯达公司的生产策略是,以品质来应付未来强大的竞争。
团队合作是保证生产品质的基础,而领班又是维系此一理念最有力的人。
每支生产队伍能否达到生产策略的目标,很大程度上决定于其领班的作风。
所以这样的监督者应该是较传统的工头,而同时又要具备先进的管理技巧。
柯达公司针对此问题的做法是,设计一项选才与培训计划,以在两年内培养二百位合格的监督者。
其独特的地方是,选才过程的严厉以及领班在接受任务前即已先接受培训。
该公司的团队管理手册说道:
目标是要使人力计划正常运作,以符合未来所需,先行培训有潜力者,以便随时派上用场。
四、选拔程序:
换言之,柯达公司在生产第一线创造了一批人才。
(一)选才的过程
柯达公司的方针是:
领班人才必须在内部寻找,以善加利用现在人力资源的潜力。
这种作法引发了两个问题:
1.领班人才须具有哪些特点?
2.如何在现有员工中,发掘具有此类特点的人?
经过研究发现,符合柯达公司理想的领班人才应该是:
当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。
他能够听取他人的意见,有良好的语言文字沟通能力,了解公司的各项组织功能,并能圆满完成任务。
该公司的培训经理托尼•库克说,“如果你要从员工中发掘好的主管人才,必须先决定该职务职责所在,以及完成该职责所需之才能。
除非你对所需要的主管人才有相当了解,否则径自去衡量员工是没有用的。
”下一步就是开始寻找合适的人才。
但此时,库克却先向上级呈递了一份报告,详述了研究结果及拟定的选才培训计划。
他说:
“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。
”因为必须得到他们的同意,主管人员才能参与评估工作,员工才有时间参加培训计划。
“没有主管的支持,整个计划势必无以为继”。
评估中心是柯达公司选才过程的骨干。
该公司的评估中心已有多年基础,原用来决定生产队伍的培训需要,现在的用途则更加广泛。
库克解释说:
“参加评估的员工可以分成两类:
一类是表现出有希望成为领袖人才,而应其主管之请而参加者,另一类是会说‘我希望有这个机会’的人。
”
评估作业通常是在当地旅馆进行,每次有12位候选人参加。
候选人于周日晚到达后。
可先行放松并熟悉环境,等候次日早晨的评估作业。
候选人在周一下午都将离去,6名评审则多待一天以讨论评估的结果,并决定合适人选。
柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣,不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业,个性剖析也包括在内。
这类评估作业的成本并不低,但库克却认为价有所值,“虽然花费很多,但与其他设备的花费比较下,却是微不足道。
而且,用时间和金钱来培养未来的主管,谁说不划算?
经过对每个人的优缺点作诚实的评估后,那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(1MSD)。
此课程分为两个阶段,第一阶段包括将近七个星期的课堂教育:
传授些实务培训与经验。
受训者通常是一星期上课,随后的一星期又回到工作岗位,如此交替进行。
(二)理论与实务融合
理论与实务的融合可以保证此课程恰得要领。
例如,课堂上讲授统计学后,柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务中。
库克认为当受训者返回工作岗位后,本课程的价值就会体现出来,“将理论转换成实务,是本课程成功的要诀。
”在第二个阶段中(约六个月),受训者将有机会表现他们的领袖才能。
而且他们必须认定一个目标,只要在工作岗位上就必须要尽力完成。
在第二阶段接近尾声时,由经理人员所组成的小组,将进行最后的评估,以决定受训者是否符合公司的要求。
库克针对课程极少失败的例子说到:
“我们的目标是要使每个人成功,我们从不想失败的问题,受训者也不会。
积极的态度是成功的首要条件。
柯达公司选才过程中的另一项特色是,要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程,以学习团队合作。
在前往集训地前,他们将被问到所担忧的事物是什么?
每个人所担心的都不一样。
但通过团队合作后,都一一克服了。
当他们重返工作岗位时,每个人都非常自信,自认天下再无难事。
领导才能培训有其他优点,它可显示出,即使在逆境下,团队合作成功的机会较高。
它也表明每个人或多或少都有些潜力,能对团队的成功贡献一己之力。
五、附录
员工聘用制度
1、人员录用政策及程序
(一)企业人事录用的目的
一、企业人事录用源于以下八种情况下的人员需求:
(一)缺员的补充;
.
(二)突发的人员需求;
(三)为了确保企业所需的专门人员;
(四)为了确保新规划事业的人员;
(五)当企业管理阶层需要扩充之时;
(六)预选企业的经营者之时;
(七)企业对组织有所调整之时;
(八)为了使企业的组织更具活性化,而必须导入外来的经验者时。
2、企业人事录用为企业发展储备人才,促进企业目标的实现。
(二)企业人事录用的政策及程序
□申请聘雇手续
(一)招聘员工的部门在确认并无内部横向调职的可能性后,向人事部门递交书面申请表,并附上需招聘职位说明书,职位说明书的资料可通过工作写实和经验座谈的方法获得。
(二)人事部详细审核申请职位之工作性质、等级等事项。
如同意其申请,应先在本企业内刊登招聘广告,当确定本企业其他部门并无适当人选时,方可在企业外部刊登广告,并应及时将信反馈给用人部门。
□招聘方法
人事部刊登外部招聘广告时须注意以下数点:
1.广告设计应突出企业徽志;
2.须依据用人部门提供的职位说明书拟定广告的内容;
3.广告设计须使用鼓励性及刺激性用语;
4.广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件,并注明待遇;
5.如需招聘科技人员,宜在学术性较浓的报纸刊物上刊登广告;
其他类别人员的招聘也须如上有针对性地利用新闻媒介,为企业节省开支。
□初步甄选
(一)求职表是企业初步甄选的手段之一,目的在于获取应聘人员的背景信息,对不合要求者加以淘汰。
(二)初步筛选性会见在应聘人员填写求职表时进行。
(三)就业测试
1.就业测试是初步甄选的最后一个环节;
2.对于技师、工匠、打字员、速记员等类人员,由于其所担任工作属技术性工作,故应进行实地操作测试;
3.对于高级职位之职务,非由博学多能之士无法担任,此类人员可用审查其著作、发明,或核查其学历、经历,以鉴定其资格。
□面试的准备
(一)组成面试遴选小组
面试遴选小组成员由以下三方人士组成:
1.用人部门代表。
2.人事部专门人员。
3.独立评选人。
独立评选人应对该职缺的工作有深切了解及有密切工作关系。
(二)面试方法采取合议制面试(也可采取阶段制面试),用人部门主管的意见起决定作用,遴选小组其他成员的意见起参谋作用。
(三)根据招聘职位的职位说明书设计面试评价量表。
面试评价要素共分以下十九项:
1.仪容;
2.人生观、社会观、职业观;
3.生活设计;
4.人格成熟程度(情绪稳定性、心理健康与心理掩饰性等);
5.个人修养;
6.求职动机;
7.工作经验;
8.相关的专业知识;
9.语言表达能力;
10.思维逻辑性;
11.应变能力;
12.社交能力;
13.自我认识能力;
14.支配能力;
15.协调指导能力;
16.责任心、时间观念与纪律观念;
17.分析判断能力:
(考察其应变能力及决策能力)
(五)面试场所的选择与环境控制
1.面试环境应保持安静舒适;
2.面试考官的位置应避免背光;
3.被试的位置避免放在房子中央;
4.面试过程中人员不能随意走动;
5.面试过程中不要被打断。
(六)对初试合格的应征者函邀面试。
□面试的实施及结果反馈
(一)面试过程中,面试遴选小组成员应填写面试记录表,表明对应征者的评语及结论。
(二)全部面试结束后,遴选小组成员应讨论对各应征者的意见。
当小组成员未能达成
一致结论时,由用人部门代表拍板。
评价结果应填写在面试结果推荐书上,送达用人部门主管及人事部备案,作为下一步行动的依据。
(三)人事部向入选应征者发出录用通知单。
(四)人事部将面试结果通知落选的应征者。
□试用期
试用期一般为一到三月。
试用期由该职员履行新职日起计算。
试用的目的在于补救甄选中的失误。
□最终录用
对试用合格者予以正式录用。
从正式录用之日起,享受本企业同类人员薪金等级。
3、员工聘用规定
第一条为加强本公司员工队伍建设,提高员工的基本素质,特制定本规定。
第二条本公司系统所有员工分为二类:
正式员工和短期聘用员工。
正式员工是本公司系统员工队伍的主体,享受公司制度中所规定的各种福利待遇,短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员,其享受待遇由聘用合同书中规定。
短期聘用员工聘期满后,若愿意继续受聘,经公司同意后可与本公司续签聘用合同,正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。
第三条本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作,特殊情况的,需由董事长批准,且介绍人必须立下担保书。
第四条本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制,编制的制定和修改权限见人事责权划分表,各部门各企业用人应控制在编制X围内。
第五条本公司需增聘员工时,提倡公开从社会上求职人员中择优录用,也可由内部员工引荐,内部引荐人员获准聘用后,引荐人必须立下担保书。
第六条从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件
(一)大专以上学历;