《情境领导力》学员教材PPT课件下载推荐.ppt

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小组讨论：

11、影响团队绩效的因素有哪些？

最重要的是什么？

、影响团队绩效的因素有哪些？

22、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。

请问：

您将如何协调的、公平的面对该团队？

型的人。

巨星级员工巨星级员工早请示，晚汇报型员工早请示，晚汇报型员工新员工新员工心灰意冷的员工心灰意冷的员工爱抱怨的下属爱抱怨的下属.领导者绩效=f（领导，下属，环境）影响领导者的绩效的三个因素是：

领导者、影响领导者的绩效的三个因素是：

领导者、下属和环境。

下属和环境。

领导者绩效领导者绩效=f（=f（领导，下属，环境领导，下属，环境）第二讲组织中领导关系的认知与经营如何恰当处理组织中的领导关系.哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识.如何赢得上司赏识？

如何赢得上司赏识？

“管理管理”你的老板你的老板.如何赢得同事配合？

如何赢得同事配合？

处理同级关系的处理同级关系的“33原则原则”.如何赢得下属支持？

如何赢得下属支持？

吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件主要内容主要内容主要内容主要内容.哪种领导者更受上司的赏识智商情商衡量能否被上司赏识的两个维度：

衡量能否被上司赏识的两个维度：

四种不同领导者的命运智商智商情商情商智商高智商高情商高情商高智商高智商高情商低情商低智商低智商低情商高情商高智商低智商低情商低情商低.如何赢得上司赏识？

“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长于领导长处之外发挥自己的特长主角与配角主角与配角形成互补型组合形成互补型组合赞美上司，融洽上下级之间的关系赞美上司，融洽上下级之间的关系要六分顺耳，四分刺耳要六分顺耳，四分刺耳真诚、及时真诚、及时迂回进言，让上司接受你的意见迂回进言，让上司接受你的意见要先肯定，后否定要先肯定，后否定以请教的方式提意见以请教的方式提意见意见最多提两次意见最多提两次提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包替上司担责分忧，少让上司操心替上司担责分忧，少让上司操心演好自己的角色演好自己的角色做好上司助手的角色做好上司助手的角色“我不下地狱，谁下地狱？

我不下地狱，谁下地狱？

”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招兑现承诺兑现承诺什么是执行力？

执行力的标准：

按质、按量、按时地完成自己的工作。

执行力=贯彻力度执行是从企业最高领导到基层员工，每一个人都要坚持的事情。

执行就是完成任务的过程如何打造卓越执行力？

团队协作、步调一致；

全面提升自身的素质能力；

快速执行，与上级保持一致；

高度的责任心；

沟通、接受指令与反馈信息；

.如何赢得同事配合？

处理同级关系的“3原则”沟通沟通（Communication）（Communication）协调协调（Coordination）（Coordination）合作合作（Corporation）（Corporation）领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要赢得下属的信任要信任下属要信任下属.如何赢得下属支持？

吸引追随者的四个条件赋予梦想赋予梦想正直性正直性公平性公平性可靠性可靠性第三讲情境领导之道如何打造卓越领导力一、一、诊断之道：

下属的准备度如何？

诊断之道：

二、统驭之道：

选择你的领导风格二、统驭之道：

选择你的领导风格三、教练之道：

造就精英下属！

三、教练之道：

四、激励之道：

提升下属的工作意愿四、激励之道：

提升下属的工作意愿五、授权之道：

该放手时就放手！

五、授权之道：

六、六、运用运用“情境领导情境领导”法法有效开发员工有效开发员工主要内容主要内容主要内容主要内容一、诊断之道：

一、诊断之道：

.确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段.衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子.下属的四种准备度下属的四种准备度.三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待本讲重点本讲重点本讲重点本讲重点.确定任务的三个阶段确定职位角色确定职位角色布置任务和目标布置任务和目标可行的行动计划和方案可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标任务和目标会不会做？

会不会做？

想不想做？

.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。

与意愿程度。

现在所表现的现在所表现的知识知识（知道做什么）经验经验（曾经做过）技能技能（正在执行）信心信心（能做）承诺承诺（将会做）动机动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。

能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。

他们之间的相互作用又会因人而异的。

活动活动针对具体工作针对具体工作/任务任务职能职能职位职位目标目标目的目的能力能力意愿意愿准备度：

准备度：

.下属的四种准备度R1：

能力低，意愿低R2：

能力低，意愿高R3：

能力高，意愿低R4：

能力高，意愿高案例分析：

下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。

在认下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。

在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。

真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。

完成下面的内容：

11、阅读案例、阅读案例22、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。

、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。

.三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。

属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。

人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。

其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。

看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。

存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。

员工分类表员工分类表二、统驭之道：

选择你的领导风格.领导风格的自我诊断领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为两种不同的领导行为.四种不同的领导风格四种不同的领导风格.情境领导模型情境领导模型本讲重点本讲重点本讲重点本讲重点.领导风格的自我诊断问卷测试：

领导风格的自我诊断问卷测试：

领导风格的自我诊断.两种不同的领导行为工作行为：

就是指导的行为，或者是指点、指挥雇工作行为：

就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。

换一句话说，任务行为就是你告诉雇员员。

换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。

这个行为给雇员提供了非常清晰的，特成。

这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。

别指点的内容。

关系行为：

是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾关系行为：

是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。

听，以及融洽的人性化的支援行为。

.四种不同的领导风格.领导风格/追随者状态情境对照表三、教练之道：

.为什么要培养下属为什么要培养下属.营造学习成长的环境营造学习成长的环境.通过教练改变员工的行为通过教练改变员工的行为.教练四步骤流程教练四步骤流程本讲重点本讲重点本讲重点本讲重点.为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力培养下属有利于提升整个团队的能力.营造学习成长的环境各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈.通过教练改变员工的行为行为行为技技能能知识知识态度态度行动演变过程图行动演变过程图要有效地影响下属的行要有效地影响下属的行为来提升来提升绩效，可有三种效，可有三种选择：

第一，提升人第一，提升人们的知的知识和技能水平；

和技能水平；

第二，影响人第二，影响人们的工作的工作态度；

度；

第三，二者皆有。

.教练四步骤流程第一步：

我示范，你观察第一步：

我示范，你观察；

第二步：

你试做，我指导第二步：

你试做，我指导；

第三步：

你汇报，我跟踪第三步：

你汇报，我跟踪；

第四步：

你复制，我倍增第四步：

你复制，我倍增；

提升下属的工作意愿.激励信号：

员工们怎么了激励信号：

员工们怎么了.关注下属的工作动力关注下属的工作动力.有关需求的排序有关需求的排序.激励菜谱：

十种激励方法激励菜谱：

十种激励方法本讲重点本讲重点本讲重点本讲重点.激励信号：

员工们怎么了员工表现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从指示.关注下属的工作动力能力高、意愿低能力高、意愿低（激励）（激励）能力高、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低