STIMSF战略流程PPT资料.pptx

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但如果说麦肯锡错在其模型适用范围太小，许多新理论的支持者似乎也会跟着犯类似的错误。

他们提出一些崭新的但适用范围小的模型，有时却认识不到这些模型不适合客户的特殊环境。

例如，一个竞争对手的团队中的一名顾问曾告诉我们他正在试图演算出电影制造业的经验曲线。

一个新战略流程一个新战略流程我们的客户需要一个更有力的模型，以应付比以往更广泛的环境，并描述何时、如何运用某个理论。

TCQ011129BJ（GB）4增加回报经济学竞争产品检验证券组合管理增长分享矩阵Kanban价值链持续性增长、学习型组织经验曲线绩优公司联合改组日本：

质量、生产效率、团队博奕论模糊理论情景规划全面质量管理时间性竞争思维模型思维模型环境分析环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。

我们要将其扩展为一个更复杂的模型。

首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。

TCQ011129BJ（GB）5替代产品替代产品行业竞争者行业竞争者波特模型波特模型宏观经宏观经济形势济形势消费者消费者偏好偏好技术技术规则规则供方供方买方买方新进入者新进入者分析力量分析力量传统模型设定了一系列影响力量行业内的和行业外的然后推导出这些力量影响行业经济的一组规则。

我们将内部力量和外部力量区分。

原因很简单：

行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。

因此在我们的流程中，“力量”分析专注于科技、需求、规则的改变。

TCQ011129BJ（GB）6技术技术需求需求规则规则环境分析：

环境分析：

分析力量分析力量质疑假设质疑假设我们对传统模型中三个核心的默认假设提出质疑并做一些基本改变。

第一，模型假设行业包括了一组互不关联的购买者、供应商、替代者和竞争者，它们仅在有限范围内互相影响。

第二，模型假设厂商的财富已经积累到那些能够建立起流动壁垒来防止竞争者和潜在进入厂商。

这样，它默认价值创造的源泉是结构性竞争优势。

第三，假设通过分析行业，可以精确预测市场未来行为并据此选择一个战略。

现在，这些假设本身绝大多数时候是对的，但它们不总是全对。

实际上，即使你认为每一个假设十之八九对，至少一个是错的比例也达到40%以上。

我们实际的估计是50%到70%。

因此，一个有力的战略流程必须清楚地考虑这些假设不满足时的情况。

我们一点一点对这些假设进行放松。

TCQ011129BJ（GB）7对对对对对对对对错错假设假设1错错错错错错假设假设2假设假设3综合概率综合概率行业结构行业结构/行为行为传统模型代表了一类行业结构和行为传统/理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。

这儿的关键假设是“够得着的市场”概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争“经济租金”控制权。

但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/行为。

这类行为和传统微观经济学所描述的有很大不同，严格运用“微观经济学规则”会带来麻烦。

在“关关系系户户”模型中，公司在同一市场上对待“关系户”和对待其他公司不同。

有时，关系来自于财务安排。

例如，韩国有财阀，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。

特权关系也可能是由朋友、非通常的信任或是种族倾向引起的。

政府创造了它们。

TCQ011129BJ（GB）8互助系统特殊关系传统影响范围行业结构行为行业结构行为新流程：

环境分析新流程：

环境分析第三类行业结构/行为是“互互助助系系统统”，如联盟，网络和“经济网”。

经济网是其中发展最快，而认识最不充分的一种。

什么是经济网？

正式的定义是：

一个依据某套基本的业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂、非捆绑的价值集合中的重要部分。

多种产品必须被共同开发和使用（如电脑硬件和软件），具有复杂的关系，就象蜘蛛网上的丝，连接着直接相关的厂商。

这样，丝可以连接网上的任意两者，也可以跳过任意一者。

网上的任一者的成功都有赖于整个网的成功和它如何运用其在网上的影响地位。

例如，在个人电脑行业，硬件制造者、软件编写者和系统集成者在相互竞争的同时，也共同在被称为“Wintel”的网上和在苹果网上的类似厂商进行竞争。

当苹果网络市场份额下降而所有Wintel的厂商都获利时，但它们也必须为在网上的地位而相互竞争。

显然，苹果网上的厂商面临更严重的问题。

我认为我们比任何人都更知道如何在网上取胜或失败，尤其是一些顾问还在把“网”看作一个隐喻。

网是很重要的，因为我们和20个客户的合作经验显示许多行业都在朝着自由网络结构的方向转变尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。

我们也看到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。

TCQ011129BJ（GB）9硬件制造者硬件制造者软件编写者软件编写者系统合成者系统合成者Wintel系统合成者系统合成者软件编写者软件编写者Apple行业竞争基础行业竞争基础来看传统战略模型的第二个假设：

财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞争优势者手中。

顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。

还有其他两种重要的竞争基础一线管理和洞察力/远见。

这两者解释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。

一一线线管管理理指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手，取得战略胜利。

例如，在商务意外财产损失保险业，PeteWalker公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性优势。

洞洞察察力力/远远见见指公司依靠发展、拥有别人没有的知识而创造财富。

知识可以是系统性的或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。

知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。

也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列难以匹敌的动画大片。

总之，知识本身是财富的决定力量。

TCQ011129BJ（GB）10一线管理一线管理洞察力洞察力/远见远见结构优势结构优势新流程：

环境分析竞争基础竞争基础合并两轴，我们就能重新分析行业。

可以看出传统流程只包含了其中的一小块。

想想它遗漏了多少内容。

确实有公司在网上用洞察力/远见互相竞争，而在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。

想想一个公司在特权关系行业用洞察力/远见竞争对其专业服务的推动力度。

这些传统模型都没有包括。

TCQ011129BJ（GB）11一线管理一线管理洞察力洞察力/远见远见结构优势结构优势互助系统互助系统优先关系优先关系传统影响范围传统影响范围行业结构行业结构/行为和竞争基础行为和竞争基础综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。

TCQ011129BJ（GB）12科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为竞争基础竞争基础环境分析环境分析不确定性不确定性在某些条件下，这个模型是可行的。

让我们放松传统模型中的第三个假设。

这个假设是通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤以优化公司地位从而实施最佳战略。

然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。

如果环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”，一个战略家将怎么办呢？

在与40多个客户在这个问题上合作之后，STI发现高不确定环境下成功制订战略的秘密在于认识环境到底有多么不确定（或是相反），再根据不确定的程度来制订战略。

我们区分了四“级”不确定：

一一级级，有有效效预预测测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。

这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。

例如快餐业在过去十年中的变革。

工具：

SCP模型；

现金流折现分析二二级级，离离散散情情景景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。

例如，1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。

我们不知道是否能通过但如果通过了，未来将会怎样是很清楚的。

这样，战略可以建立在两种情景下。

通常，二级不确定中的情景数目是很少的，我们可以一一分析。

可能性情景计划；

定量搏弈论；

期权定价模型TCQ011129BJ（GB）13三三级级，连连续续性性不不确确定定，有几个不确定的向度，分析也不能将未来归为几个离散情景。

而是未来在每个向度上都是一种连续状况。

例如，许多新科技面临市场接受程度的广泛不确定性。

这不仅是快或慢的问题。

现实可能是两者间的任一点。

潜在需求分析；

模拟四四级级，真真正正的的不不确确定定，环境包含着多维的连续性不确定。

例如，假想一个跨国公司决定是否在1992年投资于苏联。

不仅在需求上十分不确定，公司也面临监控各类合同的法律、谁能够签订合同、供应商或分销商是否仍在经营等多种不确定。

模拟TCQ011129BJ（GB）141.有效预测有效预测3.连续性不确定连续性不确定1.有效预测有效预测2.离散情景离散情景将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI环境分析的完整流程。

它显示了有关市场力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。

它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。

TCQ011129BJ（GB）151.1.有效预测有效预测2.2.离散情景离散情景3.3.连续性不确定连续性不确定4.4.真正的不确定真正的不确定科技科技需求需求监管监管力量力量行业行业行业结构行业结构/行为行为不确定性不确定性竞争基础竞争基础新描述新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。

既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。

（在麦肯锡内）对战略最著名的定义是“创造超过竞争对手的持久性优势的一系列举措”。

STI认为我们需要一个战略的新定义：

“一组这样的决定：

1.完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措2.一旦做出不易改变3.对目标是否能达到有最大的影响。

”这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。

它们是：

选择战略位置，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。

TCQ011129BJ（GB）16战略位置战略位置战略位置体现了公司抱负对战略的深刻影响。

战略位置包括：

“修正”，“塑造”和“保留竞争权力”。

修修正正是如今麦肯锡项目中用的最多的。

它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系列行动以符合外部的世界。

在不同的不确定条件下，“修正”会有不同的形式。

但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它抓住现成机会或回避已知威胁。

塑塑造造不太象我们通常的举动。

它指对环境进行根本地改变，以利于你的公司。

想想西部铁路在上世纪及个人电脑在80年代