4企业战略资源与能力分析PPT课件下载推荐.ppt

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技术资源和商誉资源。

与有形资源相比，无形资源则更具潜力。

（三）人力资源（三）人力资源一个企业最重要的资源是人力资源。

人力资源主要是指企业成员向企业提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。

美国Amoco石油公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四个方而的标难：

1达成目标。

例如：

企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。

2解决问题。

信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。

3相互沟通。

员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。

4团队工作。

能否面向未来发展团队使命感。

根据其维持竞争优势可持续性的不同来划分，企业资源可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源（参见图41）。

根据资源基础理论：

企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。

战略资源的基本特征是：

价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。

（一

（一）价值性价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。

如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。

二、企业战略资源的特征二、企业战略资源的特征

（二）稀缺性

（二）稀缺性企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。

相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。

（三三）异质性异质性企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即不可完全模仿性和不可等效替代性。

1不可完全模仿性不可完全模仿性创造竞争优势的企业资源必须具有不可完全模仿性。

不可完全模仿性是资源价值创造的核心，因为它能够限制市场竞争。

企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。

模仿障碍一般分为两类：

其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消费者的优越途径、市场容量和规模经济等；

其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。

2不可等效替代性不可等效替代性不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。

资源的等效性替代主要有两种方式：

其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代”。

其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为“异质替代”。

资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之为“事后竞争限制”。

（四）不可完全转移性四）不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。

要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方而：

地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。

三、企业战略资源分析过程三、企业战略资源分析过程资源分析可遵从以下步骤：

（一）分析现有资源分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。

经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。

资源清单包括以下内容：

1管理者和管理组织资源。

2企业员工资源。

3市场和营销资源。

4财务资源。

5生产资源。

6设备和设施资源。

7组织资源。

8企业形象资源。

（二）分析资源的利用情况

（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。

分析资源利用情况还可以运用比较法。

（三）分析资源的应变力（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。

特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。

另外具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。

（四）进行资源的平衡分析（四）进行资源的平衡分析关于资源的平衡分析存在两种观点：

一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外，保持一定的备件数量以防止废次品，保持一定的富裕生产能力以应付订货量的突然增加等。

另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点。

其实两种观点都有道理，应加以有机结合。

进行资源平衡分析应主要做好四方面的平衡分析：

1业务平衡分析。

即对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定企业在各项业务上的资源分配是否合理。

2现金平衡分析。

分析内容主要是企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。

3高级管理者资源平衡分析。

主要分析企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。

4战略平衡分析。

主要分析企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。

若不符合，缺口在哪里？

缺口有多大?

哪些缺口需要填补?

提高企业未来的资源基础需要采取什么措施?

总之，通过上述步骤进行企业资源分析，关键是要确定企业的资源强势和弱势。

资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；

资源强势是形成企业核心能力的重要基础。

资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源平；

资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。

现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。

理想的状况是：

企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。

第二节第二节企业战略能力分析企业战略能力分析一、企业基本能力的分析一、企业基本能力的分析

（一）企业基本能力的分类

（一）企业基本能力的分类功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。

表42说明了使用这种方法分析企业能力的基本模式。

“价值链”的分析方法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力的。

（二）企业基本能力的比较分析

（二）企业基本能力的比较分析评估自身能力和发展自身能力是战略分析方法中的重要工具。

这种方法主要经过四阶段的分析：

1弄清楚企业需要改进的活动和功能；

2找到在这些活动和功能方面领先的企业；

3与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色；

4应用学到的东西重新修定公司的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。

二、企业核心竞争力分析二、企业核心竞争力分析

（一）核心竞争力的内涵

（一）核心竞争力的内涵1核心竞争力的含义核心竞争力的含义核心竞争能力核心竞争能力（corecompetences）的英文原意的英文原意是核心能力或核心技能。

是核心能力或核心技能。

根据普拉哈拉德和汉默（1990）的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

所以，核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

2核心竞争能力、核心产品与最终产品核心竞争能力、核心产品与最终产品核心产品是核心竞争能力的载体，是联系核心竞争能力与最终产品的纽带。

同时核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业最终产品组合的平台。

（二）核心竞争力的体现

（二）核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面：

1市场和事业开拓的能力2对消费者提供显著贡献的能力3防止竞争者模仿的能力（三）核心竞争力的评价标准（三）核心竞争力的评价标准衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性（appropriability）、持久性（durability）、转移性（transferability）和复制性（replicability）。

1占用性占用性占用性是指企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度。

2持久性持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。

3转移性转移性转移性是指战略性资源与核心竞争力转移的程度。

4复制性复制性复制性是指企业的战略资源与核心竞争力能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。

（四）企业核心竞争力的分析（四）企业核心竞争力的分析1找出现有的核心竞争能力找出现有的核心竞争能力实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能力的识别。

可以考虑采取以下三个步骤：

（1）列出企业竞争能力清单

（2）结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。

（3）判别竞争能力的相对强度。

可以将以上三个步骤的分析结果归纳在表44中。

最后，根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度，将不同性质的企业竞争能力分别置于图42所示的4个象限中，并分别采用不同的管理策略与方法。

表44竞争能力内容与基本性质判别表技能和知识存在处顾客价值独特性难模仿性和替代性产业变化及影响2制定获取核心竞争能力的计划制定获取核心竞争能力的计划3培养新的核心竞争力培养新的核心竞争力培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种：

（1）集中法。

（2）借用法。

（3）收购法。

（4）融合法。

（5）重复法。

4核心竞争能力的部署核心竞争能力的部署

（1）将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。

（2）在可以充分利用企业已有核心竞争能力的新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。

（3）核心竞争能力的内部扩散。

5保持核心竞争力保持核心竞争力

（1）核心竞争能力丧失的原因）核心竞争能力丧失的原因核心竞争能力携带者的流失。

与其他企业的合作。

放弃其他经营业务。

核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。

（2）保护核心竞争能力的措施）保护核心竞争能力的措施加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。

自行设计和生产核心产品。

谨慎处理某些经营不善的业务。

加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。

在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。