02房地产企业流程管理PPT资料.ppt

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不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购不能按时交房前松后紧，留给施工图设计和施工的时间很短前期遗留问题太多，导致后期返工4为什么我们会出现这些问题？

-案例三：

关于二次深化设计案例三：

关于二次深化设计为什么我们二次设计总是在往往签订合同之后，现场就催促施工单位进场施工？

设计、工程、成本之间总会会扯皮？

为什么我们的二次设计效果和成本控制总不能和谐统一？

为什么施工完成后，后期物业管理中总会表现出不符合实际使用要求和维护方面存在成本高等方面困难。

5为什么我们会出现这些问题？

-案例四案例四专业交叉点管理专业交叉点管理一一.场地竖向标高设计场地竖向标高设计2.2.原因分析原因分析:

土建设计、市政设计与景土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。

计为依据进行控制标高。

3.3.经验及教训：

经验及教训：

各专业设计提前介入是好各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。

绘制综合竖向竖向设计汇总。

绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。

设计图并进行严格的综合评审。

6为什么我们会出现这些问题？

-案例五案例五关于客户投诉与无效成本关于客户投诉与无效成本案例1:

某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:

某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够（说明：

M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：

前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中）。

处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。

因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。

如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：

某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。

案例4：

某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。

工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。

案例5：

户型改了，未通知销售7为什么我们会出现这些问题？

-案例六：

案例六：

关于设计评审关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。

【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。

【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。

*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。

最终导致工程成本难以控制。

*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。

A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。

由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。

8我们的流程是怎样的？

我们的流程是怎样的？

程序中关注操作部门及活动顺序,而指引中关注具体的操作方法有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门；

流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作卓越的流程应卓越的流程应在制度制定过程中充分考虑可操作性在制度制定过程中充分考虑可操作性某项目公司的客户认购流程某项目公司的客户认购流程制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强制度不够精细化，造成可操作性不强9输入资源输入资源输出结果输出结果（目标）（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程边界流程流程流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、流程是为了达到期望的管理或业务目标，在一定资源输入基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动识别流程的关识别流程的关键点：

键点：

基本要素基本要素：

目标、范围（起点、终点）、输入（文件、表单、报告）、资源、职责、接口、活动、输出结果、风险、时效10缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶缺乏对流程思想的理解，流程修建的越多，对公司制约越大，最终会变成公司的恶梦，也无法充分发挥职能制本身的作用梦，也无法充分发挥职能制本身的作用“制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念制度化、流程化管理理念不清晰，没有形成按照流程和制度执行的理念”“制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了制度互相没有宣贯，流程宣贯不够，仅是上会讨论通过就实施了”流程管理首先是一种管理思想，其次才是我们看得到的流程再完善的流程如果缺乏对流程思想的理解，最终会变成公司的恶梦副副总总经经理理总总经经理理助助理理总经理总经理总总经经理理助助理理副副总总经经理理成成本本总总监监总总工工兼兼研研发发副副总总监监研研发发总总监监副副总总经经理理物物业业公公司司经经营营管管理理部部合合约约部部办办公公室室市市场场营营销销部部开开发发部部成成本本管管理理部部工工程程部部总总经经理理助助理理研研发发部部财财务务部部流程的思维理念流程的思维理念传统的思维理念传统的思维理念11流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程没有按系统的方法进行规划，以部门为单位独立建立流程，必然导致流程之间，流程涉及部门之间对接不顺畅流程涉及部门之间对接不顺畅“现象二：

制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、现象二：

制度都是根据存在的某个问题设立的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面有重复，有的不够全面”“现象一：

制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重现象一：

制度都是看到这些点进行的，没有系统性，有些制定标准化不够准确、有重复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方复，有的不够全面，甚至可能还有矛盾的地方”“现象三：

制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场现象三：

制度都是以部门为单位设计的，都是站在各自的立场”12对内：

对内：

顺畅的内部管理秩序顺畅的内部管理秩序公平的评价体制公平的评价体制有效的执行的准则有效的执行的准则清晰的职责和责任清晰的职责和责任知识和经验的积累知识和经验的积累对外：

对外：

高度的顾客满意高度的顾客满意高度的顾客信任度和忠诚度高度的顾客信任度和忠诚度有责、有序、有效有责、有序、有效流程管理给我们带来什么？

流程管理给我们带来什么？

13通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道业务职能业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业业务务流流程程客客户户需需求求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为ActionAction行为行为ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程采购流程销售与服务流程销售与服务流程产品策划流程产品策划流程工程建设流程工程建设流程14同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系万科的标准体系思考：

为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？

三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？

思考：

15目录目录1.1.为什么要进行流程的策划为什么要进行流程的策划2.2.如何策划流程管理体系如何策划流程管理体系3.3.房地产全流程管理体系策划房地产全流程管理体系策划16业务流程管理的三个阶段业务流程管理的三个阶段17流程精细化之路：

从职能型到流程型流程精细化之路：

从职能型到流程型-核心是解决效率与协同的问题核心是解决效率与协同的问题l客户更象组织的破坏者客户更象组织的破坏者l刚性组织架构封闭刚性组织架构封闭l强调形式上的组织架构因人强调形式上的组织架构因人而设而设l行政部门实现控制业务流程行政部门实现控制业务流程部门架构部门架构人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产公司公司职能性企业职能性企业l面向客户，以客户为中心面向客户，以客户为中心l柔性组织架构面向市场柔性组织架构面向市场l强调建立工作网络以流程为核心强调建立工作网络以流程为核心l工作流经理灵活控制业务流程工作流经理灵活控制业务流程人事人事开发开发市场市场销售销售生产生产基于流程的组织架构基于流程的组织架构定单定单处理处理产品产品开发开发客户客户服务服务流程性企业流程性企业公司公司18流程优化设计三步曲流程优化设计三步曲n流程文件细化设计p确定文件模版p流程定义设计p关键控制点p流程接口、例外处理与信息流转时限p操作表单设计n流程体系文件整合n组织职能细化n输出文档p流程体系文件n主要工作方法和工具p流程研讨会pVISIO流程细化设计流程细化设计流程体系策划与流程流程体系策划与流程优化优化流程现状评估与组织流程现状评估与组织优化优化112233n评估业务流程现状，发现存在的问题p对流程现状进行描述p获取现有流程的绩效数据，评估绩效表现p分析现有的组织架构与职能分配n输出文档p业务流程诊断报告n主要工作方法和工具p“黄纸贴”流程描述法p流程研讨会pPPTn业务流程框架设计p设计流程清单p定义流程边界n流程优化与设计p流程要素分析p流程优化改进方案设计n流程优化方案评估p通过研讨对新的流程风险、可操作性等进行评估n输出文档p流程清单p业务流程优化方案n主要工作方法和工具p流程研讨会pPPT/EXCEL19解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的-针对性针