企业战略管理Word格式.docx

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42、并购

并购（MergerandAcquisition，缩写为“M&

A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。

企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。

通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。

43、前向一体化战略

前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。

44、外部环境

外部环境：

是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。

企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。

45、经营协同效应

经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。

46、企业愿景

企业愿景：

是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容 

。

47、一体化战略

一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。

48、多国本土化战略

多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。

49、SWOT矩阵分析

SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities 

）与威胁（Threats 

）、内部环境的优势（Strength 

）与劣势（Weaknesses 

）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。

50、战略管理

战略管理：

一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。

51、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性？

1.企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。

如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。

2.保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。

如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。

3.保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。

如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。

4.加强企业与其他企业的联合行动。

企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。

5.签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响。

52、简述纵向一体化战略的优点

（1）实现范围经济，降低经营成本

（2）提高进入壁垒

（3）有利于开发新技术

（4）确保供给和需求

（5）提高差异化能力

53、企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：

（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相 

联系。

（2）控制要与激励相结合。

（3）控制系统需要有“早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提早纠正偏差。

应当指出，战略控制系统与业务控制系统还有以下四个基本区别：

（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。

（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。

战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。

（3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；

业务控制的目标比较定量、确定、具体。

（4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

54、业务流程再造的步骤

答：

业务流程再造的步骤通常是：

首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；

其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；

再次寻找新流程需要的文化、组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；

最后组织实施。

具体分为以下三个步骤：

（1）企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。

（2）企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系。

（3）企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。

55、比较战略管理与经营管理的区别

战略管理 

：

关心新目标及战略的识别和评价；

新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验；

战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展；

最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化；

几年以来，最高领导人才能知道战略目标的执行情况；

企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标；

企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住“新的比赛”；

在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。

经营管理：

关心已经建立起来的企业管理目标；

经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的；

经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标；

最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用；

最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况；

为了完成经营目标，企业将归定一系列奖励方法，刺激员工的积极性；

企业与竞争对手间存在的“比赛规则”，对于有经验的领导人来说是熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作；

经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉。

56、简述企业与环境的关系

简述企业与环境的关系答：

企业与环境之间就形成了相互依存，相互影响的作用，并且主要表现为两个方面：

一是环境对企业的影响，即环境对企业的决定和制约作用；

二是企业对环境的反作用。

（1）环境对企业的影响

决定作用：

环境为企业活动及生存和发展提供必要的条件

制约作用：

环境对组织具有限制与约束

（2）企业对环境的作用

从系统论的角度看，作为一种组织的企业与环境是一种互动关系，既有企业对环境的适应也有环境对企业的影响。

一般地说，组织对环境的影响或反作用有两种方式：

一种是被动或消极地适宜环境；

另一种是主动并积极地适应环境。

57、简述战略变革模式的三个阶段

战略变革的模式，通常包括三个阶段：

解冻、转变、再次冷冻。

（1）解冻 

　　在此阶段，高层管理人员认识到了现在的情况已经不能再适应公司的发展，必须以全新的做法打破（解冻）现有的模式。

解冻措施，常常是公司对自己针对现存环境的调整及其适应未来的能力的评估结果。

如果管理者认为公司不能适应现有的或预期的未来环境，那变革就是必需的了。

（2）转变 

　　实施变革，首先就是要建立起有关公司发展方向的远景，这种远景可以通过战略的、结构的、文化的以及个人的变化而实现。

战略思想应贯穿于变革的始终。

　　（3）再次冷冻 

　　这是指对支撑起这一变革的新行为的强化。

变革必须在全公司内得到传播并达到稳定状态，再次冷冻涉及建立支持该变革的控制体系，必要时采取更正措施，以及强化变革日程中所支持的行为和表现。

58、简述以顾客为本的战略思维

（1）基本观点

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

（2）战略重点

发现、引导、创造顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系。

这是因为以顾客为本的战略思维把顾客是为企业的一部份，他把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，也做为企业盈利能力的度量。

59、简述企业愿景的构成要素：

企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。

柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：

一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；

二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。

其中, 

核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励员工永远进取的永恒的动力。

未来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的改变和改变。

60、简述波士顿矩阵法的局限性：

首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；

其次，由于评分等级 

带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以进行战略的选择；

再次，难以同时顾及到两项或多项业务平衡，且BCG矩阵没有历史性，无法进行纵向比较。

最后，根据产业增长率和相对市场份额来确定企业的各项业务单位的类别，有可能忽视其他重要的影响因素，如市场竞争优势、利润发展潜力和核心竞争力等。

因此，在使用这种方法时，要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

61、论述企业文化变革的策略

如果具有相应的时机，管理者推行企业文化变革，其挑战是要解冻现有的文化，并不是单一的一项措施就能奏效的。

企业文化变革需要一个全面的、协调的战略。

（1）解冻的最佳着眼点是进行企业组织文化分析。

企业文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。

（2）大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段。

危机并不是企业的所有成员都能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。

要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。

（3）任命新的高层经理人员任命新的高层经理人员预示着一场重大变革正在发生，新的领导人可能再现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。

不过，新经理需要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。

（4）伴随着主要经理人员的挑战，发动一次组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式才传送着管理当局下决心将企业引入新方向的信息。

（5）新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。

（6）管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制度改变人员绩效评估与奖励制度对所期望的新价值