装饰企业三年发展战略规划Word文件下载.docx
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三、
行业环境分析
装修企业整体产业化水平提升，企业集中度不断提高，市场应变能力增强，科技化应用增多，国际扩展速度加大。
具体表现为家居、装饰、建材行业间业务渗透加剧；
行业内强势公司将加强家装、公装、住宅精装修、幕墙的全面业务渗透；
行业竞争模式从设计、施工、营销等业务能力竞争发展到以管理能力和人才为核心的竞争模式；
部件工业化、施工专配化成为行业发展趋势。
集中资源与某个行业或者某个大客户进行战略合作，借力进行规模和区域的快速扩张，建立战略联盟，是目前在激烈的市场竞争中获得生存和发展的有效途径。
这也是公司必须要走的道路。
行业不利因素也较多。
产业化水平相比较而言仍然较低，作为和房地产几乎同时起步的装修行业，房地产经过十几年的发展，取得了长足进步，这与资金、资源密集不无关系，相比较而言，由于行业利润率、从业人员素质等因素，装修行业依然被视为较低层次产业，资金、资源（含人力资源）倾向性严重不足。
各企业创利水平逐年下降。
价格战、甲方利用优势地位克扣、拖欠账款，形成呆死帐、人工、材料成本大幅上升、结算周期长、社会保险负担重等多方面不利因素，使企业面临生存困境。
行业创新性不强，始终处于不温不火状态，作为附加值，所有亮点都被归纳为房地产方面。
上述原因造成企业发展遭遇瓶颈。
这些要求公司迅速完善自身管理，通过获取可以获取的全部利益作为实现利益最大化的途径。
四、
公司内部条件分析
（一）
资源条件分析
1.
人力资源分析
公司目前人才贫乏，形不成合力。
高管层，管理素质和管理高度不够；
中层，有待磨合；
员工层，专业素质达不到要求。
从目前的人员储备看，对满足公司资质要求、项目拓展要求均不能满足，采用大量挂靠，极不稳定，在审核日益严格情况下，风险较大。
由于人员的不稳定性，管理一直未形成定势，项目运作完全靠领导者行政命令式强行推进，远未达到权责明晰、配合顺畅、高效的目标。
目前，通过人员配置，权责梳理等一系列动作，有所改观，但尚有较多环节需研究确定。
2.
技术、装备资源分析
设计（方案）职能缺失，从企业发展来看，暂未必要进行配备。
从项目完整运作流程看，流程不清晰，主责、协同不明；
标准不明；
应急措施没有预案；
项目管理模式不清，成本控制不到位；
谈判能力弱，未能在项目开始之初实现利益争取最大化。
3.
资金、财务资源分析
近年利润较不稳定，2016年公司重新梳理开展业务，处于重新创业阶段，业务量萎缩，资金流处于不健康阶段。
4.
资质、品牌资源分析
公司目前拥有建筑装修装饰专业承包壹级资质，并拥有电子与智能化工程、建筑机电安装工程、建筑幕墙工程、消防设施工程、钢结构工程等资质。
已有的资质中钢结构、幕墙、消防、机电安装、电子与智能化等未予以开发利用，自身尚不具备直接利用能力。
品牌资料尚未准备齐全，推广范围有限。
资质、品牌是下一阶段要下力气开发和利用的。
（二）
关键能力分析
市场经营能力
市场拓展基本靠领导人脉关系，自行开发项目能力较弱，而且项目规模较小、利润尚不可观，尚未建立起有效地市场拓展能力。
对于挂靠业务，未有效地与品牌推广联系起来，风控意识、能力和机制亟待加强。
成本控制能力
随着人员的补充，权责、流程的梳理清晰，成本管理正由被动控制转为主动控制，但由于磨合需要时间，真正达到成本控制要求还需要时间。
材料采购能力及劳务管理能力
未建立起有效地材料库及材料合作商体系，还处于材料采购最初阶段，这从管理者之前对于部门职能的不明确，督促不够有关。
劳务合作队伍有一定资源，但在形成战略联盟的基础上存在意识不到位，未能有效形成。
施工组织能力
由于人员问题，该职能较弱，项目经理现场质量、进度、成本把控能力弱，公司监管不到位，部分工程存在质量问题。
通过新的管理举措，该部分能力正在加强。
（三）
公司内部SWOT分析
S（优势）
在目标领域内有项目管理经验；
有一定劳务、材料供应合作单位；
有部分核心客户，可在战略确定后进行后续有效开发；
有一定的品牌效应。
W（劣势）
企业发展方向不清晰，员工认知度低；
市场拓展能力弱，获取项目能力一般；
专业化程度低，对成本控制能力弱；
流程不顺畅，标准化低，无复制性；
人才储备不够，职业素质有待提高；
品牌及完工项目知名度不够。
O（机会）
城镇化进程加速，基础设施投入持续；
目标客户进入新一轮业务高峰；
国家扶持政策及力度逐步加大。
T（威胁）
国家政策影响,业务对象项目数量、规模减少；
人工、材料成本上升，甲方克扣、拖延工程款，利润大幅下滑；
内部因人员素质、管理不善，项目利润目标无法实现。
五、
装饰公司战略目标分析
战略定位
基于公司现状和领导者意图，汕特装饰工程公司定位于专业化工程公司。
区别于其他装饰类公司，公司以特定客户为目标，专业化聚焦，加大力度发展工装项目。
在一定条件成熟下，应尽快切入家装市场，家装市场分布广、口碑传递快，对后续成为投资性平台总公司有一定的助力作用。
战略目标（工作计划及目标）
第一阶段（2017年）
工作计划
对公司的各个部门、主要客户、在建项目进行调研，了解行业状况和公司内外部环境；
评估和梳理公司战略体系，形成清晰明确的战略规划；
评估和建立人才引进规划；
评估和梳理公司制度流程，形成制度流程手册；
5.
考察和引进新的项目管理体系，提高项目管理水平；
6.
完成组织架构调整；
7.
企业文化梳理。
目标
改善组织效率；
改善人才匮乏状况；
初步形成公司管理体系；
完成与集团公司架构建立和初步优化；
完成企业品牌形象建立。
第二阶段（2018年-2019）
评估和改善业务模式，加强市场开拓力度和组织保障力度，初步形成企业核心竞争力；
有针对性的拓展有资质的业务板块；
继续提升企业管理水平，建立汕特装饰工程公司独特的管理体系；
完善组织结构；
提高企业融资能力；
形成企业核心文化，塑造忠诚、务实、高效的运营团队；
与行业协会、传媒和VC积极接触，塑造公司品牌；
8.投资发展直属运营的二级公司，主要业务针对家装市场。
揭阳市装饰行业龙头企业；
多产业工程公司初步确立；
形成稳定高效的管理团队并实现独立运营；
形成以管理体系和人才为核心的竞争优势，弥补技术和服务短板；
5.积极发展直属运营的二级公司，形成设计、硬装施工、软装设计采购一体化。
第三阶段（2020-2021年）
改善企业管理体系、组织架构，完成产业布局；
由生产型企业转变为投资性总公司，发展区域性分公司。
广东省内各区域分公司布局完成；
实现年产值5个亿。
六、
发展思路
商业模式
以商业精装、机构精装、房地产精装为目标客户，采用战略联盟模式保持稳定客户群，部分客户采用跟随策略，不再简单以单项目利润最大化，以量换价，注重品牌推广。
注重下游分包商、材料商战略联盟建设，分担人工、材料成本上涨压力。
逐步注重投资引入，丰富公司商业业态。
业务市场（区域、类型）
以核心客户发展区域及经济热点区域为年度业务拓展区域，采用一定规模项目自营，小规模项目进行分包（前期是建立稳定的、有良好信誉质量保证的分包商）。
业务类型采用自营为主，兼顾挂靠并有效掌控。
以确定的商业模式集中力量开发工装业务，以工装项目实现资金营余，为发展直属运营二级公司创造条件。
其他领域暂不下力气进行开发，如有机会，可作为尝试，积累经验。
发展路径（渠道）
装修、建筑、软装及相关联性投资作为汕特装饰工程公司的主要业务途径，并且是逐步单个提升，其他产业在机会成熟条件下试水，并做好风控及退出预案。
（四）
业务质量
以质量、服务求生存，注重前期沟通、施工控制、后期维保，不纠缠细小事务，以稳定核心客户为主，保持业务稳定性。
（五）
其他发展思路
从养人角度，我们投入产出比过低，采用资质挂靠模式是目前的首选，后续需逐渐培养公司自有人才，减少挂靠成本。
幕墙、钢结构业务，由于技术性、资金量等原因，是否真正开展业务有待探讨。
以团队建设为首要任务，在赚钱的同时以建立专业团队为先，适当牺牲利润，完成管理团队及流程、制度建设。
七、
管理规划
方针
加强企业管理，培养企业人才，坚持以人为本，为企业的可持续性发展奠定基础。
部门及岗位职责清晰，权限明确；
流程顺畅，主责、协同明确，制度相对完善，配套表单全面合理；
施工过程管理监控到位，成本管控贯穿始终；
施工成本有预算，结算偏差不超过4%；
施工安全（包括工程质量）有检查、有控制、有预案；
核心员工素质达标，流动率在10%以下；
员工满意度在85分以上。
管理理念
人治、法治、自治
企业管理是实现企业目标的有力措施和手段。
根据企业发展阶段，初级阶段，管理依靠领导者个人魅力及行政命令，强行推动企业运转，成长阶段，随着磨合平顺，部门级岗位权责明确，流程顺畅，实现了以制度流程管人管事；
成熟阶段，领导者从事的是战略层面的工作，业务的开展转变为自觉性行为。
人本，智本，资本
以人力资源为生存发展之本、以智力成果为企业质变之本、以实现资本化运作为长久之本。
安定，安全，安心
团队、企业安定团结，为兴旺之本；
安全无事故，为稳固之本；
安心发展，为企业与员工共赢之本。
做强做大，和谐共赢
企业首先立足做强，根基稳固，方可考虑做大，通过企业发展，实现员工个人在企业平台上自我价值的实现，从而推动企业更强更快发展，实现共赢。
管理的原则
坚持实事求是的原则；
坚持系统、全面、统一的原则；
坚持职务、责任、权限、利益相一致；
坚持繁简适度、通俗易懂的原则。
加强公司制度建设
坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为公司的和谐发展打好基础。
制订战略，明确目标，实现公司可持续发展。
在当前市场环境下，我们必
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