管理者的个陷阱Word文档格式.docx

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1、现时脱身：

马上告知答案或说了立即去做。

2、避免再陷。

工作环境的许多方面是你所不能控制的，但你可以说你自己的话。

很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上没有一种能做得到；

人与人是不一样的。

有的想要自主权，有的则要你告诉他怎么样做；

有人喜欢冒险，也有人逃避风险；

有人喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；

有的用工资的高低来评价工作，有的只看工作是否有发展。

1、现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事

2、避免再陷；

了解员工的差异，学会欣赏员工的差异

例外的情况：

团队中的每个人都必须遵守工作制度

重点提示：

任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工，而让其它的人混日子；

管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循，全凭自己在工作中的体悟。

例子：

“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺”

这位员工从你这里学到了什么--------先得征求你的意见，但他也学会了不要独立思考。

他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的行为给团队带来了什么样的麻烦；

你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。

谁也没有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。

二、避免的方法：

1、现时脱身；

先确定你的情绪已经平静了下来，再把员工叫来，通过引导式的谈话的方式来了解你的员工当初之所以哪样决定的真实的想法。

首先要坚持原则和方向，又要让员工明白自己的错误，并且知道原因，员工的推理可能并不准确。

3、例外的情况：

几乎没有。

---------如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，你已经踏上了成功的大道。

诊断分析：

改变一个人的性格是非常困难的，所谓“江山易改，本性难移”。

当你把人的行为归结到他的为人上的时候，这使双方都陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知道该如何改变；

管理者的困境是：

他不相信员工能改变什么。

如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上，这本身就留下了改变的余地，只要我们知道什么样的行为需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大的范围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决定。

避免的方法：

只要人的行为不是来源于他的个性品质，并且管理者也不把这些行为归结为本质的原因，这些行为的本身就是可以改变的，但这需要时间。

一、找出工作中具体的需要改变的行为

二、用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表明其行为缺点的资料有说服力，“我不认为”和“你本周已经迟到三次”是有天际之别的。

三、围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，你可能想找那样的话题，但是这应该在处理完一件事后

四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实际去做。

有无例外的情况：

没有。

即使对最好的员工也没有。

对一个好的员工也是要把重心放在工作表现上的。

---------工作的表现有四要素：

1、工作者的动机

2、工作者的客观的行为

3、组织对该当行为的支持

4、行为的结果

你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的行为的结果是什么。

完成这四点，如果人你没有得到你想要的结果，你和你的员工就要找出他的行为的不足之处以及纠正的方法。

此后，改正行为就成了员工自已的责任。

所有这些都不要涉及员工的品质和品格，这是员工自己的事情，你和这位员工需要关注的应该是他的工作表现以及改善工作表现的方法。

在没有了解事实情况下，不应该去指责优秀的员工；

如此之举将会给整个工作群体造成严重的伤害。

为你刚才的行为向你的员工道歉，再了解情况

一、建议的谈话的方式；

“我听说……，是这样吗？

”“我不能确认这是最好的处理方法，我们还得再谈谈，但是我确实欣赏你能在关键时刻处理很棘手的事情，谢谢你。

”

二、当你听到某人明显犯了一个错误，或是让你失望了，或是违反了什么原则决定，你的本能的反应是确信这个人确实做了你所听到的事，从而立即采取措施，这样的反应是错误的，除非你把向别人道歉视为乐事；

你该按下面的步骤行事

（1）认识到你对所发生的事知之甚少-------这根本不足以做出任何的决定

（2）消除情绪化的想法，但在你打算处理事情前请冷静下来

（3）如果有特别的原因相信听说的事情，先从心里从有利于员工的方面提出质疑，这样为了解事实打下一个基础，同时也有助于使你冷静下来。

（4）和这个员工面谈，告诉他你所听到的事，让他陈述自己的理由，积极思考并向他提问，不必推翻他的陈述，也不必立刻接受，最后了解他对形势的看法

（5）如果有必要的话，就去获取更多的事实。

3、没有例外的情况，一个管理者，所犯的严重错误，都是由于他们没有了解情况就简单行事所至，人获取的信息并非全部是事实，如果靠着这些不完全是事实的信息行事，必定要犯错误；

但也不能只顾收集事实，忽视了对员工的严格要求。

一、分析：

如果员工总是受到批评和威胁，他们就会选择更安全的行事方法。

他们只会按你的吩咐做事，不多也不少。

并且总是被批评的员工只是知道自己做了一些不被认可的事，但丝毫不知道这到底是什么事情。

二、现时脱身：

道歉；

后讨论，“你的报告我看起来不太明白，但我相信你说过的话，你精心组织了，现在可以向我说明一下吗？

”“我不能说你这是错误的，但总部不想要这样的报告，就按……”这样你就给了他具体的指导。

三、避免再陷：

1、设定标准；

你批评员工已经完成的事情，并不能使他把工作做好；

好的工作成效源于明确的标准，让员工都了解这些标准，并参照这些标准对员工进行评价

2、提供反馈；

这是对员工的工作成效适时给出的信息，这会使工作做得更好；

批评不属于反馈的范畴；

好的反馈是客观的，是建立在管理者和员工都明白的标准基础之上的。

3、表示认可；

如果你什么也不对你的员工说，他们会认为他们的工作很不错，设定标准件和提供反馈有利于改变这一种状况。

-------如果你认识到你的基本工作是支持你的员工去取得成功，那你将从你的团队中获取最多的收益。

是他们在工作而不是你，所以你要尽你所能去支持他们做好工作，你不还要尽力帮助他们做好工作，不过这不是一件轻松而惬意的事，有时候你要明白无误的指出他们的工作并没有成效。

。

分析：

在一个缺乏信任的团队里，大家都在忙着考虑会不会被别人指责，每个人的工作只是在不停地掩盖自己的错误，工作中的谈话充满火药味，这样的团队是没有成绩的。

一、现时脱身：

你不能在一夜之间改变现状，一个严重的问题是你为了建立信任所说的和所做的都不被团队所信任。

二、避免再陷：

如何在缺乏信任的环境中建立信任

1、从相信员工的话开始，

2、通过鼓励，而不是批评和威吓来进行管理。

在一个不信任，掩盖问题的环境中，你要完成从责备到鼓励的转变。

3、倾听；

你不一定要接受，但员工知道你已经听取了他们的意见；

包括员犯错误的原因。

4、坦诚地对待员工，要知道一个谎言可能葬送你多年来培养的信任。

--------信任能使人的工作水平发挥到极致

员工缺乏工作的主动性，这些都不是问题的所在的根本原因，根本在于员工缺乏自我管理的技巧，他们不知道如何来组织自己的时间和工作。

如果没有人教给他们这种技巧的话，别的什么也帮不上忙。

二、没有任何的办法现时脱身。

三、避免再陷。

1、向员工提出自我管理的要求，“我要求每个人管理好自己，我希望你们每一天做出计划并依计划行事，当交给你们一个计划时，我希望你能完成它，而在工作时不必我时时在场”

------员工的自我管理掌握得越好，他们的工作就越有趣味，他们的独立性就越强。

2、许多员工不进行自我管理的原因是他们不知道如何进行自我管理，其次，他们没人理由进行自我管理，没有人想到这些，也没有人去学习怎么去做。

第二章团队管理中的陷阱

管理方式的落后

忽视敬业精神的培养

无视团队意识的培养

忽视团队规范的建立

无视团队，决策草率

忽视团队的支持

轻视团队的一团和气

自身行为不够团队成员资格

管理方式的落后

“你们居然在我一无所知的情况下，自己就做了任务的分配，还不把分配表拿过来，我看还有没有要修改的地方。

组建团队的目的是充分发挥团队的自我管理，自我决策的能力；

让他们独立去做，而不是画地为牢；

如果你以上面的例子的传统的方式去管理，结果往往适得其反：

从短期来看，你和团队之间将会产生矛盾和冲突；

从长期来看，队员将失去他们的主动性和创造力，组织毫无起色。

二、避免的方法

1、现时脱身，“很好，我想在此之前，我没有把我的意思说清楚，这些工作确实该由你们来做，要是我能帮助你们做点什么，那就更好了，其实我只是想了解一下你们每个人的任务是什么，这样有什么问题我知道去找谁。

”---------你的目的是了解情况而不是替小组决定。

2、避免再陷：

A、最基本的就是做从主管到教练角色的转换，教练的任务是：

保证团队掌握必需的技能，获得上进的动力，拥有必需的装备，有效的准备比赛，而他本人并不上场。

B、确保小组通过采取必要的步骤做出有效的决定，当小组越来越胜任工作的时候，他会减少干涉，通过提一些建设性的问题来达到他的目的。

``

C、提出问题帮助思考而不是发出命令。

D、不要对员工指手画脚，除非他们不具备知识、信息、技能。

三、例外的情况：

一个团队刚组建不久，并不是总能知道自己应该怎么做，这时主管帮助决策是远远不够的，你要让他们学会决策，掌握方法，获得技能。

“我只要求他们把自己的那一份工作做好。

每一个人需把自己与整个团队的任务紧密地结合，每一个人要把团队以及团队的成功作为自己的成功自己的目标，绝不是只关心自己的那一小部分任务；

否则，那不是一个真正的团队，充其量不过是一个有一定联系和个人集合罢了。

不可能，这非一日之功

三、避免再陷；

1、确保团队中的每一个成员知道整体的任务是什么，而不是只是知道自己分内的事。

2、确保每一个人把整体的任务作为自己的目标，并尽力完成。

3、激励团队进行合作，培养团队的精神。

四、例外的情况：

这是着眼处不同的问题，一支高效的团队的每一个成员不是只着眼于个人的工作。

--------要使员工把团队的任务视为已任，这项任务要具有以下三方面的特点

1、任务必须明确，能让所有的人对它有基本的了解

2、任务值得去做，是有意义的工作“在上级规定的期限内完成工作”这是勉为其难的。

3、任务具有紧迫性

多数的员工习惯了把个人努力的程度作为上级管理和评估的依据，尽管你告诉他，“你是团队的一员”他还是放不下对个人表现的关注。

这时