人力资源管理内涵.docx
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人力资源管理内涵
人力资源管理内涵
图1-1人力资源管理范围示范图
资料来源：
迈克尔·比尔等：
《管理人力资本》，19页，华夏出版社，1998
长期效果
个人福利
组织有效性
社会福利
图1-2人力资源管理目标和环境
资料来源：
R.S.SchulerandV.L.Huber：
《PersonnelandHumanResourceManagement》,32页，5thedn,MN:
WestPublishingCo.,1993.
最终目标
维持组织生存
提高组织竞争力
促进组织发展
组织利润的增长
增强组织适应性
图1-3人力资源管理的多重角色模型
资料来源：
沃尔里奇：
《人力资源教程》，27页，北京：
新华出版社，2000年
面向未来/战略
管理战略性人力资源管理转型和变化
流程人
管理组织的机制结构管理员工的贡献程度
面向日常/操作性工作
人力资源管理的作用
行政管理
事务管理
战略管理
关注重点
行政管理过程和记录
事务性支持
全球企业范围
时间尺度
短期（1年以内）
中期（1－2年）
长期（2－5年）
主要活动
管理员工的福利
指导新员工的培训
解释人力资源政策和程序
准备公平就业报告
管理福利事务
近期的人员招聘和甄选
指导有关安全方面的培训
处理员工的抱怨
评估劳动力的趋向和问题
从事团队劳动力的开发与培训
协助进行企业重组和精简
对合并和收购提出建议
制定福利战略计划
资料来源：
RobertL.Mathis&JohnH.Jackson：
HumanResourceManagement,9thedn,South-WesternCollegePublishing,1999.
图1-5战略单位的需求和战略人力资源管理的联系
资料来源：
R.S.Schuler：
Strategichumanresourcemanagement:
linkingthepeoplewiththestrategicneedsofthebusiness,18-31页，OrganizationalDynamics,summer,1992。
战略人力资源管理活动
人力资源哲学
组织文化和如何看待和确定
价值的确定人的价值
人力资源政策
价值共享建立和员工有关的
（指导原则）企业问题和人力资源
项目的行动准则
人力资源计划
明确人力资源战略通过协调减少大多数
与员工有关的企业问
题的提出
人力资源实践
人员配置、评估和角色行为需求的激励
薪酬
人力资源过程
其他活动的形成和确定如何实施这些
实施活动
表达和实施
国际人力资源管理
内在因素
国际运作的结构
总部的国际目标
竞争战略
人力资源管理的对象、层次和内容
对象
层次
个人
组织
工作
分析和评价
能力、特点
组织诊断、岗位分析
工作特点
开发和干预
培训、设计
组织设计、管理方式
工作丰富化、扩大化、轮换制
激励和控制
薪酬、纪律
业绩评价、激励制度
组织方式、组织文化
企业人力资源管理的模式
求才
用才
育才
激才
留才
目标
吸收和寻求优秀人才。
充分发挥人才优势，恰当地使用人。
通过培训教育，进一步开发人才潜力。
通过各种激励措施，充分调动人才积极性。
珍惜人才，留住所需人才。
条件
建立和完善劳动力市场。
尊重员工，信任员工。
建立员工培训、教育体系。
建立良好激励机制。
树立人才是企业之本的意识.
方法
人力资源计划，统一的选才标准，双向选择机制。
关心人，大胆地使用人，创造人尽其才的环境，发挥个人、集体两个优势。
个人开发、职工生涯开发、组织开发。
目标管理配套考核、评估、与奖励机制。
企业内部的文化与组织环境，企业外部的监督、约束与仲裁机制。
关键
依靠良好的企业形象吸引人。
树立“以人为中心”管理思想。
形成“经营即教育”的管理哲学。
产生企业文化的凝聚力作用。
极大程度地满足员工需要。
本表摘自：
赵曙明：
《人力资源管理与开发》，26页，北京：
中国人事出版社,1998。
表2-3战略人力资源管理维度
1．员工的技能和工作政策、实践
目的：
发现和开发高绩效的员工
● 劳动组织
● 培训
● 工作设计
● 员工关系实践
2．建立支持性环境的实践
目的：
形成对员工的持续性激励
● 员工授权
● 员工帮助
● 多样化
● 柔性福利
3．业绩的评估与强化活动
目的：
使员工将精力集中于指定的生产活动
● 绩效评估
● 薪酬
4．市场化的组织实践
目的：
在员工和组织之间建立起联系纽带
● 替代性工作设计
● 薪酬
● 市场领先的薪酬
资料来源：
MichaelA.SheppeckandJackMilitello：
StrategicConfigurationalPerformance,P5-16，HumanResourceManagement,Spring2000,39
（1）.
薪金、学费、材料费、咨询费
人力资源审计项目
部门职责
薪酬制度
部门机构
人力资源计划
部门人员
组织计划和发展
劳动关系
平等的就业机会
招聘和选用
安全
培训与开发
保障
雇员关系
设备条件
雇员利益
文档
人力资源审计表例子
这个人力资源管理审计用于衡量一个组织基本活动的范围和效果。
在打出你的分数之前，请考虑其它部门管理者和员工评价活动的情况。
整个分数给出了你所在组织需要改进的方向。
说明：
对于下面罗列的每一项，针对你的组织给出如下打分标准：
非常好（完全、及时和做得好）3分
比较适当（仅需要一些更新）2分
弱（需要大的改善或变革）1分
基本不存在0分
I.I. 法律申诉
_____1.平等就业机会需求
_____2.移民改革
_____3.健康和安全
_____4.工资和工时法律
_____5.愿意就业陈述
_____6.隐私保护
_____7.ERISA报道或申诉
_____8.家庭/医疗假期
II.II. 获取人力资源
_____9.目前工作描述和定义
_____10.人力资源供给-需求评估（3年）
_____11.招聘程序
_____12.工作相关的有选择召见
_____13.生理检查程序
III.维持人力资源
_____14.正式的工资/报酬体系
_____15.当前津贴计划或期权
_____16.员工认同计划
_____17.员工手册/人事制度手册
_____18.旷工和跳槽控制
_____19.委屈解决程序
_____20.人力资源档案/信息系统
IV.开发人力资源
_____21.新员工导向计划
_____22.工作技能培训计划
_____23.员工发展计划
_____24.经理的评价反馈训练
______总分数
人力资源审计分数
有关人力资源审计分数的评估如下：
60-75人力资源活动是全面的、有效率的，能够满足大部分法律申诉要求。
45-59人力资源活动进行的良好，但比没有达到全面的、有效的要求。
有一些法律风险可能存在。
30-44存在大的人力资源问题，需要在增加和变革人力资源活动方面给予明显的关注。
低于30存在严重的潜在法律责任，明显的人力资源问题没有被处理。
资料来源：
本表根据RobertL.Mathis,Mathis&Associates,L.L.C.公司开发的审计表编译,公司地址是：
1429
NorthAvenueCircle,Omaha,Nebraska,68154。
人力资源功能有益的比率
●
内部弥补空缺
总空缺
长期空缺
总工作数
招聘与挑选
接受的申请
总申请
弥补的时间
总空缺
●
总培训预算
总空缺
培训天数
职工数
培训与开发
●
基本工资成本
总招聘成本
总招聘成本
总收益
薪酬计划
●
服务期限
总员工数
辞职数
年总员工数
员工关系
总的经理人数
总员工数
人力资源工作人员数
总员工数
旷工
月工作日
钟点员工数
总员工数
●总体人力资源
图2-4人力资源比率和评价指标
表2-6人力资源评估中所用的关键指标
就业
● 填补职业空缺的平均天数
● 岗位与求职者的比率
平等就业机会
● 少数民族占总聘用人数的比例
● 抱怨占总员工人数的比例
培训
● 每一种工种员工与完成培训人员的比例
● 每一个员工的培训时间
员工评估
● 绩效评估等级的分配
● 评定等级的可靠性
生涯发展
● 升迁员工比例
● 平均升迁间隔长短（年/月）
工资管理
● 一段连续时间内加班时间的比重
● 平均工资与公司工资中位点的比例
福利
● 带薪病假的比重
● 实现要求所花费的平均时间、工作环境、安全
● 事故的发生频率
● 传唤占员工的比重
劳资关系
● 抱怨发生的比例
● 处理抱怨的平均时间多长
总有效性
● 人事变动率
● 缺勤率
衡量人力资源部门贡献率的三项测评指标：
● 劳动生产率（反映在成本中）
● 质量（反映在维修率中）
● 员工关系（反映在缺勤率和员工的建议与投诉中）
研究中所采用的、被实践证明是可行的六个衡量人力资源部门绩效的指标是：
·人力资源部门费用/总经营费用；
·酬金总支出/总经营费用；
·福利总成本/总经营费用；
·培训与开发成本费用/总雇员数；
·缺勤率；
·流动率（人事变动率）。
人力资源有效性指数由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成，其表达如下：
·总收入/员工总数
·资产总数/员工费用
·经营收入/员工费用
·经营收入/股东、股本总数
个人生产率
（包括质量和数量）
图3-4影响个人生产率的要素
资料来源：
R.S.Schuler：
ManagingHumanresources,76页，5thedn,StPaul,MN:
WestPublishingCo.，1995
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