关于《项目管理》PMP运行模式Word下载.docx

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一、项目管理的基本概念

项目管理（Projectmanagement）就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足客户对某个项目管理的要求。

由于与项目有关的客户在项目范围、时间、费用、质量、影响及其他目标的要求不尽相同；

而且在多数情况下，客户期待的所有要求与项目确定或可能实现的目标往往也不完全一致，因此，项目管理就是要充分考虑相关各类客户的利益，采取措施进行协调，以求达到均衡，满足客户的要求。

二、项目管理的特点

（1）项目管理是一项复杂的工作 

项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；

项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多为知因素，每个因素又常常带有不确定性；

还需要将具有不同经历，来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标，等等，这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大同。

（2）项目管理具有创造性 

由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。

这也是与一般重复性管理的主要区别。

创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。

有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。

例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查，筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。

而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业就越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

（3）项目有其寿命周期 

项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。

一旦目标满足，项目就失去其存在的饿意义而解体。

因此项目具有一种可预知的寿命周期。

项目在其寿命周期中，通常有一个较为明确的阶段顺序。

这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。

根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。

但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。

表提出了项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。

无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成的程度。

　　表项目阶段的划分

　　阶段I——概念

阶段II——计划

　　阶段III——执行

　　阶段IV——完成

　　确定项目需要

　　建立目标

　　估计所需投入的资源和组织

　　按需要构成项目组织

　　指定关键人员

　　确认项目组织方法

　　制定基本预算和进度

　　为执行阶段做准备

　　进行研究与分析

　　项目的实施（设计、建设、生产、建立场地、试验、交货等）

　　帮助项目产品转移

　　转移人力和非人力资源到其他组织

　　培训职能人员

　　转移或完成承诺

　　项目终止

（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 

项目的复杂性随其范围不同变化很大。

项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。

项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，他们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。

但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员所构成。

因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者好处的组织方式。

（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用 

项目管理的主要原理之一是把一个时间和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。

项目负责人的位置是因特殊需要形成的，他行使着大部分传统职能组织以外的职能。

项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。

但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。

因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。

也就是说项目负责人必须使他的组织成员谶纬一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

三、项目管理业务和模式

项目管理的内容比较广，涉及到项目全过程的各个阶段，就项目管理知识领域而言，主要有：

工程项目范围管理（ProjectScopeManagement）——为实现项目目的和目标，保持对项目控制的一系列工程，包括工程项目的批准、范围管理计划、范围定义、范围变更控制和范围的确认等。

工程项目采购管理（ProjectProcurementManagement）——对从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列步骤，包括采购计划、招标准备、招标评标、合同管理等。

工程项目进度管理（ProjectTimeManagement）——为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括工程项目活动定义，活动顺序安排，时间估计，进度计划和进度控制等。

工程项目费用管理（ProjectCostManagement）——为确保项目完成的总投资不超过批准的预算，所需的一系列过程，包括工程项目费用构成、资源计划、费用估算、费用计划和费用控制等。

工程项目质量管理（ProjectQualityManagement）——为确保项目达到其目标所需要的一系列过程，包括质量策划、质量控制和质量保证等。

　　工程项目信息管理（ProjectCommunicationsManagement）——为确保项目信息快速有效地收集和传输所需的一系列工程，包括信息交流策划、信息传递、进度报告和竣工文件的管理等。

工程项目人力资源管理（ProjectHumanResourceManagement）——为最有效地使用投入项目的全体人员而采取的一系列步骤，包括工程项目组织设计、组织结构模式及选择、工程项目管理班子和项目经理的要求和选择等。

工程项目风险管理（ProjectRiskManagement）——涉及与项目风险的识别、分析和影响有关的饿各个过程，包括风险识别、风险分析与评价、风险对策及其与决策等。

四、项目管理的两种不同方法——传统管理方法与系统管理方法

项目管理的目标是将完成项目所需的资源在适当的时候按适当的量进行合理分配，并且力求这些资源的最优利用。

但问题是如何确定分配给项目的资源数量和何时分配，并判断这些资源是否根据项目目标和实施计划正在被有效地利用。

这就需要一定的管理方法。

项目管理方法大致可分为传统管理与系统管理方法。

系统管理方法是近几十年来随着现代项目变得越来越大，其技术条件越来越复杂，所涉及的人数、机构和职能也越来越相互依存而发展起来的。

CPM（criticalpathmethod），PERT（programevaluationandreviewtechnique）以及WBS（workbreakdownstructure）等是系统管理方法的一些主要手段。

系统管理方法是在传统管理方法的基础上产生和发展起来的，但二者有很大的区别，其主要表现可归纳为：

（1）传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚。

这当然是项目管理必不可少的，但系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合。

前者较注重各个部门的高效率，而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。

（2）传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证；

而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的智能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。

（3）与传统管理方法不同，随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方法愈来愈多地强调运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因素的实际行为状况和各要素之间的项目关系。

（4）传统管理方法以个人经验为基础，而系统管理方法则强调系统地、合乎逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作，在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密地结合起来。

由此可见，系统管理方法比传统管理方法更合理、更具科学性。

但并不是所有的项目都应该用类似于CMP、PERT这样的系统管理。

因为系统管理方法是为了更有效地对大型、复杂项目进行管理而发展起来的，因此其本身也较复杂，需要训练有素地技术人员、管理人员以及计算机设备等，而且在运用这些方法编制进度计划、计算成本等工作上要花费一定的时间和费用。

所以，在项目确定后采用什么方法编制进度计划、计算成本等工作上要花费一定的时间和费用。

所以，在项目确定后采用什么方法来进行项目管理，必须考虑其具体情况。

在以下的叙述中，将同时说明传统管理方法和体统管理方法，并就其应用条件加以分析。

另并行相应的项目监督即出资者和投资决策者对项目的管理，是具有约束力的指导性管理。

这种监督有多种形式和规则，包括监督检查、项目稽查、项目审计等。

项目监督的核心是项目的财务管理、资金运作和投资效益。

总而言之，在各种企业中，项目管理都能有广泛的应用。

关键在决定是否采用项目管理时，应考虑到各项主要因素，以及保证由于项目计划、控制和执行所获得的好处，在价值上超过采用项目管理所需增加的费用，科学的运用项目管理的不同方法。