《薪酬管理》串讲资料Word文档格式.docx

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分数

25题X1分

5题X1分

5题X3分

5题X6分

2题X10分

第一章、薪酬与薪酬管理概述

1、（P15）薪酬的内部公平性或者内部一致性这一目标所关注的是企业内部不同职位之间的薪酬对比问题

2、（P16）薪酬管理的原则额：

公平性原则、有效性原则、合法性原则

3、（P17）有效性原则，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。

合法性原则，合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

4、（P11）薪酬的结构：

基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性；

可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性；

附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性；

员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。

可变薪酬

基本薪酬

刚性低

刚性高

差异性低

附加薪酬

员工福利

5、（P11）影响薪酬的因素有很多，从企业角度来说，企业的负担能力、经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。

6、（P13）薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1:

（0、5~0、7）之间为宜。

7、（P14）薪酬管理的概念：

是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。

8、（P15）薪酬管理的目标：

薪酬的外部公平性或者外部竞争性；

薪酬的内部公平性或者内部一致性；

绩效报酬的公平性；

薪酬管理过程的公平性。

9、（P4）薪酬对员工的功能：

薪酬对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能和社会信号功能三个方面。

10、（P6）薪酬对企业的功能：

改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革。

11、（P17）薪酬管理的内容：

薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。

12、（P17）国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。

薪酬结构是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。

13、（P19）薪酬管理的地位与作用：

（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。

（2）信息管理战略是企业的基本战略之一。

（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力。

14、（P23）薪酬管理体系设计的模式：

领导决定模式、集体洽谈模式、专家咨询模式、个别洽谈模式、综合设计模式。

15、（P23）领导决定模式，是指企业领导者凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时间内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。

集体洽谈模式指企业通过与员工协调确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。

个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定的员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。

16、（P24）薪酬管理体系设计的步骤：

确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

第二章、薪酬战略

企业战略类型：

成本领先/差异化/专一化/创新型薪酬战略

薪酬战略模式

企业战略态势：

稳定/快速发展/收缩薪酬战略

1、（P47）成本领先薪酬战略，成本领先战略即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

追求这种战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高。

2、差异化薪酬战略，差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。

它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

3、专一化薪酬战略，专一化战略，是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。

4、创新型薪酬战略，是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

5、（P34）薪酬战略的特征：

（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策

（2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理（3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

6、（P35）薪酬战略的内容包括两个方面：

薪酬战略要素和薪酬政策。

最核心的薪酬战略要素有五个方面：

薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。

7、（P38）薪酬战略的作用：

（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力

（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势（3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能。

8、（P53）战略性薪酬管理：

是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

9、（P54）战略性薪酬管理的作用：

（1）战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：

降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促进劳资和谐。

（2）战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：

价值性、难以模仿性、有效执行性。

（3）战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：

实施战略薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要；

实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要；

实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。

10、（P55）战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：

保持与组织的战略目标紧密联系；

减少事务性活动；

实现日常薪酬管理活动的自动化；

积极承担新角色。

11、（P56）从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种类型。

12、（P61）企业战略通常涉及三个层面的战略：

公司战略、经营战略和职能战略。

13、（P62）迈克尔·

波特（poter）将组织经营战略划分为三种类型：

差异化战略、成本领先战略、集中化战略。

14、（P62）米尔斯和斯诺（miles&

snow，1978）提出前瞻者战略、防御者战略和分析者战略。

采用前瞻者（prospector）战略的组织，他们试图成为市场产品或服务的创新引领人，取得抓住、吸引新客户的先发优势。

15、（P41）宏观环境中的影响因素：

通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政策、经济系统的开放性

16、（P44）企业内部环境对薪酬战略设计的影响：

职业能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业的经营规模、企业组织结构的类型。

17、（P45）企业经营价值观：

企业价值观的发展经历了最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等几个阶段。

最大产值价值观，企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度，薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对员工创造性和团队精神的培养。

最大利润价值观，企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对员工学习性的投入，忽视员工心理报酬的满足。

工作生活质量价值观，企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高员工的工作生活质量作为企业的重要目标。

第三章、薪酬理论

1、（P73~108）薪酬设计理论：

工资生存理论、工资基金理论、效率工资理论、公平理论、边际生产力工资理论、集体谈判工资理论、按劳分配理论、分享工资理论。

薪酬激励理论：

需要层次理论、双因素理论、人性假设理论、期望理论、激励过程综合理论。

2、（P73~93）法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。

工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的是（工资基金理论）。

3、美国的诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨于1976年在《牛津经济评论》杂志上发表了题为《效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配》一文，这是效率工资理论的开山之作。

效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系。

4、美国心理学家约翰·

斯塔希·

亚当斯密于1965年提出公平理论。

5、边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。

克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。

6、分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·

魏茨曼在1984年提出的。

7、（P89）工会提高工资的办法通常有以下四种：

限制劳动供给、提高标准工资率、改善对劳动的需求、消除买方垄断。

8、（P93）魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

9、（P95~98）需要层次理论代表人：

马斯洛。

生理需要，这是人类维护自身生存所需要的、最基本的、非习得性的原始需要，包括衣食住行等方面的需要。

自我实现的需要，这是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。

10、美国心理学家弗雷德里克·

赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的双因素理论。

11、“社会人”假设是人际关系学派的代表人物梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的。

埃德加·

沙因在1965年提出“复杂人”假设。

彼得斯与沃特曼在1982年出版的《探索企业成功之路---美国优秀公司的管理经验》一书中提出了“企业文化”的概念。

13、期望理论又称作“效价---手段---期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托·

弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出的激励理论。

14、激励因素是能促使员工产生满意度一类因素。

这些因素主要有：

工作中的成就感、工作中得到认可和赞美、工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个人晋升与发展的机会等内在因素。

保健因素主要是指可能促使员工产生不满意的影响因素。

监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，这些因素主要来自于工作环境。

15、激励过程综合理论包括：

勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论、豪斯的综合激励模式。

第四章、岗位分析与评价

1、（P119）观察法，是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。

2、（P119）问卷调查法，是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。

3、（P120~123）访谈法，又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。

它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获取所需信息。

4、工作日志法，又称工作实验法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析人员能根据工作日志的内容对工作进行分析。

5、关键事件法，关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息以后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。

6、（P126）工作权限，是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度。

7、（P131）编制工作说明书遵循以下原则：

逻辑性、准确性、实用性、完整性和统一性

8、（P134）岗位评价是制定薪酬的基础。

任何一个薪酬制度都要注意保持内部公平性和外部竞争性问题，而要解决内部公平性最有效的技术方法就是岗位评价。

9、（P135）岗位评价：

是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相