项目型销售的策略Word文档格式.docx

项目型销售的策略Word文档格式.docx

《项目型销售的策略Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目型销售的策略Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（9）避免个人承担责任的动机。

3.当我方在项目中占了优势，就可以向客户提出来个“五进三或者四进二”，要客户同意的理由是：

（1）供应商太多而杂，不利于项目的良好发展。

（2）而且会浪费掉贵公司员工很多时间。

（3）项目推进思路不清晰，会让领导认为下面的员工办事不力。

4.如果对手提出的四进二，我们处于弱势，应对的方法：

例如，首先要对付飞捷，争取把它挤掉。

瑞和、飞捷是同一种类型的公司，客户很难留两家一种类型的公司进决赛。

我们的产品生产管理不太好，但是凯马的财务也很烂，而利民的财务部已经上了我们部分财务模块，这一点凯马也清楚。

要是用他们哪个烂产品推翻我们已经上的财务软件，估计困难会很大。

我们直接找一趟凯马，利用我们在财务上做的工作恐吓他们一下，让他们感觉财务对我们的支持非常大，甚至可以营造我们和李富强的关系很铁的假象。

看看有没有可能我们两家联合。

我们拿财务、进销存，他们拿生产管理。

5.客户要参观各个供应商的样板客户。

销售经理马上安排：

“现在我们要办两件事，一是认真了解一下对手真实的实施情况，客户是否真的满意，重点是有哪些地方不满意。

二是可能的话了解一下对手的样板客户参观的接待流程。

”

客户要参观竞争对手的样板客户，而瑞和没有生产方面的样板客户，唯一的办法，就是想办法让对手的样板客户演砸，找到样板客户的讲解人，买通他（确确实实存在问题的地方）。

6.在销售过程中，无论sales碰到什么对手，都可以通过调整优先顺序来抢得先机。

在整个项目中，如果有几个不同部分，想办法推进自己的优势部分先上。

例如：

李总监和方总应该是一条线上的，而现在方总已经把这个信息化项目看成了一个工具，既是实现自己管理策略的工具，更是排除异己的工具，非常重视。

也因为如此，信息化的成败就变得至关重要，甚至比上什么样的模块还重要得多。

成功和失败已经是个政治问题而不是业务问题了，而无论站在技术的角度，还是站在利民的实际情况来看，先上生产都是风险最大的。

因为马总是和飞捷绑到一起的，如果最终选择我们，马总的阻力可想而知，一旦失败，实际上就成了攻击方云仪的把柄。

而如果从财务入手，在现在的基础上增加财务预算、项目成本管理、汇总报表等内容，把财务的信息化实施作为很重要的一部分，至少是和进销存、生产三分天下。

而进销存很大程度上也不受马总的制约，我们实施的成功率也相当高。

这样三分天下就有了其二，方云艺可以一股脑地把生产失败的原因推到马总那里，某种程度上方云艺甚至盼着实施失败。

5.客户要看产品演示

规律：

客户在初期要看产品演示，其根本点只有一个：

释怀。

因为客户看产品的目的性不强，甚至没有目的，你怎么能满足客户的要求呢。

这也是导致我们演示失败的一个重要原因，因为演示本身就没有事先制定出好、坏的标准，靠的是临场发挥，尤其是客户的临场发挥，而客户的随意性又导致了演示本身的质量难以控制。

当客户要看演示时，你要往后拖，最好是不演示。

其次，如果一定要演示，你要清楚什么情况下才能演示。

你需要充分了解客户的需求，尤其是关键需求和关键问题。

客户不是要看一个系统所有的功能，如果是那样的话，你只有实施完了再给客户看了。

但是客户往往说不清楚要看什么，尤其是项目的前期，这就要求你必须清楚客户主要的需求，针对需求进行打“点”而不是铺面。

最后如果客户实在说不清楚自己的需求，而有强烈要求你演示，而这时侯你还没来得及了解客户的需求。

你就详细地问一下客户：

你希望看到什么？

这是个非常有力度的问题，客户如果能说清，你就只演示说清的部分，如果说不清，你就帮助客户分析问题，引导到产品的优势上来。

6.和客户签战略合作协议。

而不是签合同。

当在一个项目中，取得了领先优势，但是对手也是紧追不放，而客户又有些犹豫不决。

就可以先和客户签一个战略合作协议，不涉及钱的问题，只是说双方精诚合作，共同把项目搞好。

而公司可以承诺把客户做为战略型客户来看待，在实施方面会派精兵强将，并有一定程度的优惠，客户欣然同意。

于是就在签约仪式上大做文章，搞的异常隆重，双方高层都参加了，条幅、专家莅临、媒体宣传一样不少。

目的有几个，一个是让客户内部的人感觉已经正式与瑞和合作了，形成一种舆论氛围，给客户内部的反对者足够的压力。

二是隆重的仪式给足领导面子，尤其是在员工面前的面子，这样就大大增加了反悔的成本。

三是竞争对手指导后往往会知难而退。

使用这招关键是仪式要隆重，出席签约仪式的领导职位要高，客户内部的宣传要到位，这样效果才能出来。

当对手在项目中占据优势时，比如已签战略合作协议。

那么我们的对策就不是做下项目，而应该是设法把项目停下来。

更不是放弃。

项目的每个发展过程、每一个动作都有两面性，好的一面和坏的一面，聪明的人总是把对自己有利的一面搬出来，就像玩电子游戏时，避开坏的地方。

这就是飞捷要做的把对自己有利的一面搬出来，让蓝海的项目停下来，而使用的方法是把对客户上erp不利的地方搬出来。

7.按照顾总和司徒总的交流，飞捷开始进入蓝海，帮蓝海做管理分析。

策略：

把客户调研做成一次群众性公关。

第一步，每一个部门都走到，和所有的部门经理详谈。

既要表现专业精神，又要让大家感觉飞捷的认真，当然最重要的还是建立关系。

不管这些人在不在项目组，在公司内部的发言权都不会小。

第二部，真正找出相关的管理问题，先要和每一个部门经理和部门骨干单独沟通。

如果有意见，就现场修改，这样不知不觉，就成了和客户一起做方案了。

做到这一步至少在正面竞争中不会再有太大问题，所有的人都通过后再提交高层。

就是尽量消除瑞和签约的影响，所以要高调进入蓝海。

8.客户要比较三家供应商的产品，而大家各有所长，他们是一辈子比划不出来的。

飞捷的对策，从下周开始，派人到客户那里后你就各个部门去串，无论见了谁，你都表述这样一个观点，瑞和做得最好的是销售，弘智做得最好的是市场，而飞捷这两方面都不擅长，只能靠产品打天下，所以总是吃亏。

再派给你一个技术人员，它可以换个说话，但还是表达这个意思，比如说，逢人便讲：

“飞捷的产品弘智的名，不如瑞和的销售行”。

总而言之，把这个势造起来。

瑞和的对策：

客户需要的是我们的终端产品，但是我们不要用中端产品去演示，而是用高端产品。

我们高端产品的理念非常好，用我们的上马打别人的中马。

价格他们肯定不能承受，那先把客户拉上船再说，我们也不一定卖给他们高端产品，只是用来演示，只要他上了我们的船就好办了，如果他问你价格，你就说，价格不是我们合作的障碍，肯定会让你满意的。

尽量往后拖。

9.弘智的马达对于使用者，怎样出对手的招，又怎样接招呢

第一，宋新军是软件的使用者，估计杨耕会利用他提一些我们产品不好解决的问题。

无论他提什么问题，你和售前顾问都要给他一个肯定可以解决的答复，但是不能让他看软件。

第二，就是让你去做一只苍蝇，没事就给我泡在大通集团，各个主要人物尽可能多地接触，我要指导他们每个人目前都在关心什么。

10.操纵报价，来了解对手。

具体是搞定一个中层关键人，比如飞捷搞定宋新军，来操纵报价。

杨耕：

“我们先想办法套套马达的底，你和宋新军商量一下，看能不能这样做，让他在询价单的模块数和用户许可方面做做手脚，要求的要比实际用到的尽量少一些。

如果弘智价格报的特别低，我们就让宋新军变换模块，增加用户许可，以此逼迫弘智涨价。

如果他报的比较高，就好办。

　　　　如果他们报高了，宋新军肯定直接搞死他们了，我就怕他报低不报高。

　我估计这很难是最后一次报价，我们不妨报高一些，同时许可数也比大通要求的高一些。

这样做，假使我们比弘智的价格高出太多，宋新军也能替我们说话。

这样我们就有足够理由操作二次报价了。

到那时我们肯定知道马达的报价，且即使马达知道了我们的报价，也不会立刻明白我们的意图。

　　　不过要特别注意一点，发给弘智的询价单，要完全按照弘智的产品名称写，不要让马达看出破绽。

马达的下属王文看到客户完全按我们的样子做的询价单。

要求以密封的形式交给大通，觉得越来越有戏了。

而马达告诫他，好销售都是悲观主义者。

只有这种人才能笑到最后。

在报价的时候，有优势的一方最怕弱势的一方乱报价，尤其是报低价。

对它们来说，如何防止我们报低价呢。

马达意识到，大通没和自己商量就能完全按照弘智的模块询价，这里面果然有诈。

于是弘智报了低价。

飞捷的杨耕看了弘智的价格只是飞捷的一半，这下感觉很被动。

他之所以操纵二次报价，就是看看对方的虚实。

飞捷知道，飞捷在第二次报价的时候不敢降或者涨太多，否则客户会认为我们不诚信。

但唯一的办法是操纵第二次报价，这次还是虚报。

只要客户的宋新军没报到高层那里，报价就好操纵，就以增加模块数为理由，报第二次价。

因为对手不会认为我们傻到同样失败的招数，还玩一遍。

然后才是真正报第三次真价。

而在第二轮报价时，马达想：

“杨耕看到我们的报价很低，估计我们心里没底，即使是第二轮我们弘智也应该不敢报太高，所以飞捷也不敢报太高，不过他也不敢报太低。

因为在需求突然增加的情况下，报了一个比上次还低的价，一是诚信上说不过去，当然这一点杨耕能找出一大堆理由搪塞。

但是也等于把宋新军给卖了，那就等于告诉于平和孙主任，飞捷知道弘智的报价了，而这两人马上就会明白是谁泄出去的。

所以杨耕要报真正的价格，应该比他第一次报价高一点点是最合适的，如入高3万元左右。

但是，杨耕肯定看得出来，这样做风险太大，因为只有很小的可能性报得比我们低，所以我总是怀疑其中又诈。

我们再来分析一下，如果这次杨耕还是玩虚的，他们的目的还是想套出弘智的报价，或者让弘智误入歧途报高价，同时不能让弘智知道自己的想法，所以他一定会继续报高价。

而且是高得多的价格，但是那样会吓跑大通的，所以杨耕一定要留一个降价的理由，等知道我们价格的时候，再回调回来。

客户需求不好再变了，能做文章的恐怕只有用户许可了，所以，杨耕的报价在用户许可方面一定不会按照询价单报，肯定会多很多，因为增加用户许可不会增加实施工作量。

现在一切都是判断，最保险的报价是贴着杨耕上次的报价进行我们的二次报价，比他略低几万，而且我们也多报用户许可，然后见机行事。

而那样等于把于平给卖了，而销售花在于平身上的钱就是要起点作用的。

不过于平会知道怎么保护自己，毕竟宋新军没有抓住切实的东西。

。

胜利来自于用对手的眼光分析自己的战略。

通向失败的道路看起来都像是金光大道。

11.客户要求商务谈判，是一个明确的成功信号，杨耕认真地把大通的项目复了一下盘，商量一下谈判的策略，尤其是每个人扮演的角色和每一步的让渡策略，最后又演练了一遍，才算放心。

而这次商务谈判的真正目的却不是如杨耕所料。

瑞和的朱泓毅叮嘱下属格格如果高层会面成功再找狄勇，因为狄勇完全看张总的脸色行事。

绝不可提前。

格格告诉狄勇：

“朱总说了，对大通的报价不能按照常规报法，必须站在长期合作的基础上，给予最大限度的优惠。

不过，如果想拿到最低的折扣，也有难度，你也得棒我一个忙。

按照瑞和的审批流程，只有在竞争非常激烈的情况下，才允许报低价。

也就是说需要一个参照，但是现在飞捷还没报价，我们如果直接报，朱总再努力，恐怕上面也很难批啊。

如果拿到飞捷盖过章的报价单去申请，这事就肯定没问题了。

”狄勇说他先让