工程项目计划管理办法模板Word下载.docx

工程项目计划管理办法模板Word下载.docx

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各个项目部经理作为各自项目计划管理第一负责人，并指定专人作为项目计划专员，实现与投资运营部、工程管理部计划专员对接，并组织项目部、监理、总分包单位等人员，通过对项目总控、前期启动计划、实施计划等计划的编制、分解、实施、监控，保证项目按照投资运营部编制的《项目关键节点计划》实施完成。

3.1项目工程计划数据、案例库建立

工程管理部计划专员通过了解各个项目进度情况，并依据《项目实施计划》对各个项目阶段进度进行整理分析，形成各个项目施工实际进度数据案例库。

3.1.1计划案例库的建立

计划案例是指按照《项目管理案例库编制及考核办法》对工期造成重大延误的原因进行分析及改进的案例，工程管理部计划专员根据《项目管理案例库编制及考核办法》及项目具体实施情况，对工期造成重大延误的事件，要求项目部撰写案例并上交工程管理部审核及备案，形成计划案例库。

3.1.2计划数据库的建立

计划专员依据项目部提交的《项目实施计划》中的计划节点，根据收集到的进度信息，记录各个项目部各施工阶段实际开始时间、完成时间，并备案形成工程管理部项目建设进度数据库，为后期项目建设、绩效考核作参考。

3.2项目标准工期、工序形成及优化

工程管理部计划专员根据现场巡查及月报收集整理，并通过计划案例及计划数据库的建立，为标准工期的提供数据支持并持续优化标准工期，形成项目建设标准工序及每个标准工序插入时间，并以此作为项目计划执行过程跟踪、考核及计划最终执行结果的考核依据。

3.3计划编制与审批

3.3.1编制《项目关键节点计划》

工程管理部会同项目部负责依据大区投资运营管理部的要求，参照标准工期、工序的基础上，协助大区投资运营部编制《项目关键节点计划》，并参与《项目关键节点计划》评审工作，《项目关键节点计划（模板）》详附件1。

3.3.2编制《项目前期启动方案及计划》

项目部负责在完成《项目地块踏勘报告》的基础上，项目启动会召开7个工作日内，完成《项目前期启动方案及计划》的编制，工程管理部跟踪项目部完成《项目前期启动方案及计划》，并参与《项目前期启动方案及计划》的评审，项目部根据评审意见修改完成后报送工程管理部审核并备案，《项目前期启动方案及计划（模板）》详附件2。

《项目前期启动方案及计划》应包括以下主要内容：

（1）地勘、降水、现场临设（道路及围墙等）、临时施工用水用电等分项工程的实施计划及施工单位进场计划；

（2）土方工程的总施工周期及每日土方运量；

（3）项目开工时间（依据《总控计划》及土方工程施工周期倒排确定）等项目的《项目前期开发计划》和《项目前期招标计划》。

3.3.3编制《项目总控计划》

项目部经理负责依据大区/城市投资运营部发布的《项目关键节点计划》，会同所在城市公司营销管理部、住宅设计管理部、增值服务部、景观设计工程管理部、成本管理部、招标采购部以及开发部等有关部门，在《项目关键节点计划》下发后20个工作日内完成《项目总控计划》，并按照《项目总控计划编制指引及评审流程》的规定完成审批，工程管理部负责协助项目部完成《项目总控计划》的编制，并参与《项目总控计划》的评审工作，评审完成后，项目部根据评审意见修改完成后经各部门签字完成后，报工程管理部审核并备案，详《<

项目总控计划>

管理办法》。

3.3.4《项目总控计划》核定及调整

项目部经理负责依据大区投资运营部发布的《项目关键节点计划》，在参照《项目总控计划》的基础上，会同所在城市公司投资运营部（或分管运营的对应部门）、营销管理部、住宅设计管理部、增值服务部、景观设计工程管理部、成本管理部、招标采购部以及开发部等有关部门，在全套施工图完成后15个工作日内完成完成《项目总控计划》的确认及修订工作并形成《项目总控计划（实施版）》，且按照《<

管理办法》的规定完成审批及备案。

3.4计划实施及管理

3.4.1《项目总控计划》交底

总包进场后10个工作日内，项目部经理负责依据《关键节点计划》、《项目总控计划》、项目实施进度及现场施工需要，组织对监理单位、总包单位等相关单位进行《项目总控计划》交底，明确该项目总工期及项目的开始时间、结束时间，《会议纪要》交由项目部助理处备案。

3.4.2编制《项目实施计划》

《项目总控计划》交底完成后15个工作日内，项目部经理、计划专员负责跟踪总包单位完成《项目实施计划》编制，《项目实施计划》按季度或月度、楼栋或施工分区等分解编制，《项目实施计划》编制完成后，项目部经理、计划专员组织监理、总包等相关单位进行评审，总包单位根据评审意见调整后报送项目部计划专员审核签字确认，并由项目经理审核签字后报送工程管理部备案，并统一下发至监理及总分包单位执行。

3.4.3《分项工程实施计划》编制及审核

（1）《项目实施计划》交底

各分包单位进场后5个工作日内，项目部计划专员责成总包单位组织监理、总包项目经理及总包的计划专员、分包项目经理及分包单位计划专员，就《项目实施计划》对分包单位进行交底，明确该项目总工期及各分项工程实施计划开始时间、结束时间，并要求分包单位根据《项目实施计划》编制《分项目实施计划》。

（2）《分项工程实施计划》编制及审批

《分项工程实施计划》交底完成后10个工作日内，项目部计划专员责成分包单位依据《项目实施计划》及交底要求，完成各分包单位《分项工程实施计划》，并组织监理、总包项目经理及计划专员对《分项工程实施计划》进行审批，分包单位根据审批意见完成调整后，由分包单位项目经理、分包单位计划专员签字后报送总包、监理签字审核，总包、监理签字审核完成后，报送项目部计划专员及项目经理签字确认。

3.4.4计划检查及纠偏

（1）计划前期执行情况评估

项目部计划专员负责协助监理单位在施工单位进场施工后的前期（具体的评估时间点可由项目部结合该工程的施工工期自行确定），结合该评估时间点前所完成的现场实体工程量，从施工班组劳动定额、完成单位工程的材料使用量、现场施工机械生产定额以及现场运输能力等方面，对施工计划的前期执行情况进行评估。

若发现总分包单位施工进度滞后于《项目实施计划》及《分项工程实施计划》时间节点，项目部经理及项目计划专员应及时召开会议或发送工作联系函，责成总分包相关单位组织劳动力、加强现场管理等措施，并撰写计划纠偏方案，经各相关单位项目经理签字后报送甲方项目部计划专员及项目经理，及时对早期施工进度进行纠偏，保证项目顺利实施。

①项目部计划实施过程检查

a）项目部计划专员负责会同监理单位在施工过程中，对总分包施工单位施工计划的现场执行情况进行现场跟踪，并在此基础上与该分项工程阶段性施工计划及总体施工计划进行对比分析，且以此对施工单位的计划执行进行预警。

b）项目部计划专员负责就总分包施工单位施工计划现场执行的结果在《项目管理例会》上进行通报。

②工程管理部现场巡查

工程管理部部门经理与计划专员，需每月对各项目进行现场巡查，以实时了解各项目计划现场实施情况，并将现场巡查情况在每月《工程管理部项目管理月报》中予以体现。

③《项目管理月报》收集

各项目部依据工程管理部《项目管理月报模板》撰写各自项目《项目管理月报》，并于每月月底完成，工程管理部计划专员于每月月底收集各项目部月报。

4《工程项目管理月报》撰写

工程管理部在收集各项目《项目管理月报》的基础上，于次月5号前完成并在《工程项目管理月报》予以体现，并报送分管领导及投资运营部，工程管理部项目管理月报内容如下：

a）关键计划节点完成情况跟踪统计

b）总控计划节点完成情况跟踪统计

c）招标计划跟踪

d）合同组卷跟踪

⑤项目工程计划预警机制

工程管理部计划专员根据《项目关键节点计划》、《项目总控计划》及《项目实施计划》，通过收集各个项目部月报及现场巡查，跟踪并监督项目关键节点计划及项目总控计划的执行情况，当发现或者预计项目实施计划延误7天以上，或者可能影响《关键节点计划》的完成，工程管理部计划专员应向项目部及时提出预警，请项目部分析计划延误原因，必要时要求项目部制定相应的整改措施，以保障项目关键节点计划及项目总控计划顺利执行。

同时，计划专员应对计划延误节点、延误原因及整改措施进行整理存档。

⑥计划纠偏

a）项目部经理及项目计划专员负责对施工单位从现场劳动力、材料供应、施工设备等方面对施工计划延误原因进行分析，并在施工单位制定纠偏措施基础上对施工单位的纠偏措施进行审核，且负责对施工单位计划纠偏措施的执行效果进行分析。

b）针对施工单位采取纠偏措施后仍无法纠偏的施工计划，项目经理及计划专员则需在综合施工计划延误程度、对后置工程施工计划影响程度等的基础上，对《项目实施计划》中对应的施工计划进行调整，并将调整后的《项目实施计划》报送工程管理部备案。

若涉及总控计划及关键节点计划调整，则应按照《总控计划调整审批流程》及《关键节点计划调整审批流程》发起相应的调整审批流程，并就调整后的《关键节点计划》、《项目总控计划》以及《项目实施计划》等抄送所在城市公司投资运营部、开发部、合约管理部、招标采购部、住宅设计管理部、工程管理部以及其他所需部门备案。

表1计划纠偏审批分级表

序号

计划名称

纠偏发起部门/人

纠偏审核部门/人

1

《项目关键节点计划》

项目部计划经理/项目部计划专员

投资运营部审核，公司总经理确认

2

《项目总控计划》

工程管理部审核，工程分管领导确认

3

《项目实施计划》

项目计划专员

项目部经理审核，工程管理部备案

4

《分项工程实施计划》

总分包单位计划专员

项目部计划专员审核，项目部经理确认

3.5计划管理平台

3.5.1外部计划

（1）项目管理例会

项目部经理及计划专员应就土建总包、各专业分包、供应商等施工计划的现场执行情况在项目管理例会上进行通报，并协调解决土建总包、各专业分包以及供应商等施工计划的衔接问题，详附件《项目部会议管理作业指引》。

（2）项目管理恳谈会

项目经理负责依据项目实施需要及施工单位的《施工计划》执行情况，以恳谈会的形式约谈相应施工单位的经营负责人，并就其单位的《施工计划》执行情况以及需协助解决的问题与其公司经营负责人进行通报及沟通，必要时可邀请所在城市公司的工程分管领导参加，且以《会议纪要》的形式报所在城市公司工程管理部备案。

（3）计划奖惩

项目部可依据土建总包、各专业分包、供应商等单位的施工计划现场执行情况，对土建总包、各专业分包、供应商等单位进行评比和奖罚，并以此对土建总包、各专业分包、供应商等单位的计划执行进行履约评价。

3.5.2内部计划

（1）项目协调例会

项目经理负责依据项目实施及现场施工的实际需要，组织所在城市公司投资运营部、住宅设计管理部、合约管理部、招标采购部、项目营销部、开发部、工程管理部等有关部门定期召开项目协调例会，以协调解决项目实施过程