BAT的组织架构发展史概述Word文档格式.docx

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2010-2011淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”三个部门开启搜索零售，同年彭蕾任支付宝总裁兼任集团人力总监，原CEO邵晓峰调回总部。

2012

∙6大子公司才分为7大事业群，总裁直接向马云汇报，阿里历史上的“七剑下天山”

∙B2B完成私有化，雅虎回购协议达成，为阿里集团日后上市做准备

∙ 

7个事业群总裁直接向马云汇报，由“子公司”改称为“事业群”

2013-20147大事业群拆分为25个事业部，采取总裁负责制，马云评价”阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。

2014年，Allin移动端，移动负责人改为张勇。

战略意义：

∙组织自我变革：

应对外界剧烈竞争趋势（京东、唯品会等）

∙重新配置资源：

化解矛盾，给年轻人晋升空间

∙预备接班人：

5月马云卸任CEO，陆兆禧接任，9月张勇被任命为集团COO

2015-2018阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的“网状”组织结构，这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为持续创新提供基础。

“企业是否该设置中台”随后被当做管理学经典问题反复被拿出来讨论。

大中台——DT时代的大中台战略

∙人事安排：

张建锋担负“中台”，兼具技术、商业背景，集团总构架师

∙中台下辖：

搜索、共享、数据、产品部，以及闲鱼、淘宝头条等创新业务

小前台——打破树状结构，改为敏捷小前台

∙前台下辖：

淘宝、手机淘宝、天猫三大部门，张勇直接率领

∙管理安排：

“班委制”，班委由年轻骨干担当，7位80后

独立部门（内部创业）

∙阿里妈妈、阿里云（总裁胡晓明）、菜鸟网络（总裁童文红）

∙继续面向市场独立发展，实施总裁负责制

2019以阿里数字经济体三大战略：

“全球化、内需、大数据和云计算”为核心，阿里宣布新组织升级结果：

蒋凡、胡晓明、程立等一批青年领导层进一步晋升，阿里在集团技术、电商广告，以及新零售等领域也进一步融合发展。

二、腾讯 

初始组织架构

当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。

∙M线-市场：

市场部、移动通信部

∙R线-研发部门：

无线开发部、基础开发部

∙职能部门：

总办会议（领导班子+M线+R线负责人）

第一次架构调整——2005年随着腾讯的发展壮大，业务多元化布局开始，职能式架构出现了很大的问题。

按照当时腾讯CEO张志东所述，“腾讯是产品导向，以用户体验为中心。

但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。

”

这个历史遗留问题，至今还没得到良好的解决，有人归结于腾讯的“赛马机制”。

基于原有架构的管理混乱，腾讯展开了第一次大规模的组织变革，2005年，腾讯推出BU（BusinessUnit）事业部制，结构包括：

∙企业发展系统

∙B线业务系统：

B1:

无线业务、B2：

互联网业务、B3：

互动娱乐业务、B4：

网络媒体业务

∙R线平台研发系统：

R0：

平台研发部线、R1：

即时通信线、R2：

搜索业务线

∙运营平台系统

∙职能系统

使其由一家初创公司转向规模的生态协同，从单一的产品变成了一站式的生活平台。

由各事业部的EVP（执行副总裁）来负责整个业务。

这相当在每个业务都增设了一个的CEO。

第二次架构调整——2012年马化腾层提出这样的疑问：

“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。

到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？

”为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整，以便于更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

为了便于公司协调业务，减少部门间相互扯皮与恶性竞争的状况，腾讯做出了第二次重大组织架构调整，即BG（事业群）化。

公司将进行组织架构调整，将成立6大事业部，而值得一提的是，腾讯将分拆电商成为专注的电商公司，打造超级电商平台。

第二次的架构调整，马化腾在给员工的信中做出了说明，他表示：

“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；

同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。

架构新增——2014年2014年，腾讯新增微信事业群。

微信事业群由“微信之父”、腾讯高级副总裁张小龙担任事业群总裁。

内部邮件称，微信事业群将负责包括“微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营，致力于打造微信大平台，为用户和合作伙伴创造更多价值。

”同时，还有另外一点比较重要的调整，就是撤销了腾讯电商控股公司，将其中的O2O业务全部并入微信事业群。

也就是说，微信事业群未来将抗起腾讯从支付到线下一系列闭环的大旗。

第三次架构调整——2018年2018年“十一”长假前的一天，9月30日，腾讯在时隔6年之后宣布历史上的第三次组织架构调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词：

“革新”“升级”“腾讯迈向下一个20年的新起点”。

同时他还直接表示，互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

行业分析认为，腾讯的此次战略升级“治标不治本”，没有中台和中控的问题，依然没有得到解决。

第三次架构调整之后，腾讯的问题依然是历史遗留问题：

少一根指挥棒。

此次最新的架构调整，腾讯将成立技术委员会，通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

三、XX

2011年XX宣布，对XX销售体系、商业运营体系、用户产品与技术体系、商业产品与技术体系（含云计算及无线技术）四大业务体系进行整合。

XX官方称，这是XX成立10年来，组织架构方面最大规模的一次调整和变动。

∙XX销售体系：

XX所有跟销售有关的部门，包括直销分公司、渠道部、大客户销售及搜索引擎营销部，统一整合为销售体系，由副总裁王湛负责。

∙商业运营体系：

所有跟商业运营有关的部门，包括商业应用产品市场部、服务管理部、业务运营部、联盟事业部，商务搜索部，统一整合为商业运营体系，由副总裁向海龙负责。

∙用户产品与技术体系：

原有的用户产品研发体系以及客户端部门，整合成统一的用户产品与技术体系，由副总裁王梦秋负责。

∙商业产品与技术体系（含云计算及无线技术）：

由副总裁王劲负责。

2013年XX向公司员工发送邮件，宣布对组织架构进行调整，即日起组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”，分别由XX副总裁王湛和副总裁向海龙负责。

这是XX自2011年高管轮岗以来的又一次组织架构调整。

XX过去两年一直积极布局移动互联网，目前已陆续成立移动云事业部、国际化事业部、LBS事业部等组织架构，以开拓新兴业务领域。

至此，XX形成传统搜索、前向收费、移动云、LBS、国际化等多元化业务布局。

2015年2015年初，XX进行了一次大调整：

∙移动服务事业群组：

移动云事业部，LBS事业部，贴吧和移动游戏事业部，由副总裁李明远、副总裁刘骏负责，刘骏转向李明远汇报；

∙新兴业务事业群组：

XX大市场、公关及政府关系、新业务和用户消费业务群组、国际化事业部，由张亚勤、王湛负责，王湛转向张亚勤亚勤汇报，同时Fellow孙云丰和执行总监胡勇转向张亚勤汇报；

∙搜索业务群组：

搜索事业群，hao123业务及团队，搜索事业部，XX糯米、XX外卖，由高级副总裁向海龙、副总裁王海峰负责，王海峰继续向向海龙汇报。

2015年12月15日，XX宣布公司重大架构调整，组建金融服务事业群组（FSG），由消费金融业务、钱包支付业务、互联网证券业务组成，并由XX副总裁朱光任金融服务事业群组总经理。

李彦宏已对XX金融服务事业群提出要求：

希望他们能充分利用XX大平台的优势和独立事业群组的主动权，在互联网金融领域快速推进有XX特色的金融服务模式。

当然，XX金融业务的发展不会一帆风顺，尤其其在民营银行、保险等领域都是姗姗来迟者。

2016年2016年4月13日，XX公司董事长李彦宏发内部信称，公司将进行新的组织架构调整。

XX将成立“XX搜索公司”，下辖搜索业务群组（SSG）、移动服务事业群组（MSG）、糯米事业部，XX搜索公司将由向海龙负责。

对于此次调整的原因，李彦宏解释称：

“多年积累的人工智能，特别是深度学习方面的技术，正逐步在我们进入的各个领域发挥出无可替代的作用。

互联网金融服务、无人车、开放云……一系列新业务的诞生，标志着我们开启了新的征程，在更广阔的领域开疆扩土。

”也就是说，XX将在原有以搜索为核心业务的事业群组外，利用人工智能和深度学习，在其他领域进行开拓。

2017年从2017年年初开始，以陆奇进入XX为节点，XX对原有组织架构的调整，部分与人工智能无关的业务被边缘化

到任一个月后，陆奇还将XX的业务梳理分划为四个象限。

以关键使命和非关键使命为纵轴，主航道和支持的护城河项为横轴。

纵轴区分的是与核心业务相关联的程度，横轴体现的则是业务的战略级别划分。

而纵轴的“关键使命”项对应的是夯实移动基础，“非关键使命”项对应的是决胜AI时代。

庞杂的XX业务通过这四个象限，被梳理了出了轻重缓急。

具体来说，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表XX的未来；

护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是XX的现在。

2018年XX的转型和调整在一年后戛然而止。

2018年5月，陆奇离开XX。

《陆奇止步XX深水区》一文中提到了一个不愿具名的XX中层的看法：

“想清楚变革的方向不困难，困难的地方在于你推动变革的过程太难了。

你可能会说，我把组织架构调了、把业务结构也调了，剩下的就是执行了，不是很简单吗？

但你发现不是这么回事儿，很多隐形的东西是无法调的。

陆奇做的所有的事情我们都能感受得到，所有员工都能感受得到，但阻力非常大。

陆奇离任后，李彦宏称XX的战略思路没有变。

而XX的组织架构又回到了一年前，李彦宏重回“一线”统领一切。

在陆奇离开之后，XX业务架构由6大事业群组构成，包括搜索公司（SSG）、AI技术平台体系（AIG）、智能驾驶事业群组（IDG）、智能生活事业群组（SLG）、新兴业务事业群组（E