人力资源现状分析报告报告材料文档格式.docx

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2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

3、组织结构

4、人力资源规划

5、工作分析

6、员工培训开发与职业发展

7、绩效考核存在的问题

8、企业文化

结论

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。

2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；

第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部门人力资源状况综述

1、整体概述

1、整体人员结构

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；

中高层管理人员6人，占4%；

销售部28人，占17%；

质检部8人，占5%；

办公室7人，占4%；

保卫科14人，占9%；

财务部6人，占4%；

食堂7人，占4%；

生产处76人，占47%。

商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示：

2、年龄、学历水平

整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；

专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。

如图1-1和1-2所示：

25岁以下

25-30岁（含30）

30-40（含40）

40-50（含50）

50岁以上

43人

50人

53人

12人

3人

本科

专科

中专、高中

4人

39人

118人

图1-1：

图1-2

管理人员包括中高层管理者及副职待遇在内的15人。

25-30岁3人，

30-35岁3人，35-40岁3人，40岁以上7人；

本科学历1人，专科5人，中专10人；

结构缺陷是管理人员教育层次偏低，较多人是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。

图1-3

图1-4

销售部包括业务员和内勤共28人（包括2位正副经理），占公司的17%。

22-27岁（含）9人，27-32岁8人，32-37岁6人，37岁以上5人，公司的业务人员32岁以下的市场人员占60%。

公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。

业务人员的年龄和学历结构分别如图1-5及1-6所示

图1-5

图1-6

财务部包括总监、副经理共7人，占公司的4%。

23-28岁5人，28岁以上2人，本科学历1人，专科5人，中专1人。

这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的专业人员。

第二部分 

综合概述 

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，由于公司刚刚起步及企业文化等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

一、公司人力资源管理方面存在的问题 

1、公司对人力资源没有足够的认识 

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划。

对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。

公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。

公司管理层除办公室因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。

由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

3、组织结构 

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。

企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。

依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。

表现为：

公司体制尚未明确定性；

部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

4、人力资源规划 

1、缺乏发展观、动态观 

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。

但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 

“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、 

缺乏人力资源战略规划 

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

5、工作分析 

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。

企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。

工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识 

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。

由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定 

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。

可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确 

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

6、员工培训开发与职业发展 

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质 

的基本途径。

培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。

对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。

我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性 

，公司尚未建立人力资源培训体系。

（2）缺乏对培训的战略认识 

。

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。

培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

（3）缺乏对培训的需求分析。

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。

公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（4）缺少评估和反馈环节 

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。

另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。

（5）缺少员工职业生涯规划。

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

7、绩效考核存在的问题 

（1）绩效考核标准不明确 

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，现有的是百分考核制度，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

（2）绩效考核缺乏有效性 

① 

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。

要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。

每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。

因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：

员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。

因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。

即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。

将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。

公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。

结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。

如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。

同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

（3）绩效考核缺乏公平性 

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因：

绩效考核指标的设定不具体。

职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。

另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。

② 

考核主体单一。

公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。

另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

8、企业文化