京东供应链金融模式研究.docx

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京东供应链金融模式研究

《京东供应链金融模式研究》

和君咨询课题组

二零一六年十月

第一章京东对供应链的商业理解

1.1京东的核心竞争力不在电商，在“三流”

1998年，京东从中关村的一个4平米小柜台起步，依靠不卖假货的好口碑逐渐声名远播，坐上了中关村电脑碟片市场第一的交椅。

2003年由于“非典”的阴差阳错，京东转型做电商，搭上了互联网的快车。

如今的京东已是美国上市企业，中国最大的自营电商，在互联网同质竞争的商业环境下，京东凭什么后发先至，逐个超越当年看似遥不可及的竞争对手，在残酷的市场竞争中存活下来并发展壮大呢？

通过我们的调研，终于可以抽丝剥茧，一探京东成功的秘诀，概括起来就是一句话——京东的核心竞争力不在电商，在“三流”（即物流、资金流、信息流），或者更准确的说，是在整个以“三流”为主干的供应链管理上。

正是刘强东及其团队对提高整个京东供应链效率孜孜不倦的追求，京东才能始终站立潮头，跨越式地发展成中国四大互联网企业之一。

从降低物流成本的原始初衷，到被动而又积极地响应买家卖家的融资需要，再到主动开发自主的供应链系统来挖掘客户潜在需求。

可以说，京东早已不是一个单纯的电商销售平台，它不断向上游延伸，快速而又有步骤地打通了零售电商行业的各个环节，建立起了一条行之有效，独具特色的京东产业链，形成了“京东生态圈”，牢牢地把厂家和消费者联系在一起，最大化地便利了生产，流通和销售，才有了今天的京东。

所以，要剖解京东供应链金融的秘密，首先我们要从京东对供应链的理解开始。

1.2基于供应链管理的商业模式

供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念和范畴。

商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。

商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场竞争力的工具，奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特早在1939年就指出：

“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。

”商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。

商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。

企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系的功能。

企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界环境有效交换价值的能力。

从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。

换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。

但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。

供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造，所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。

原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。

而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。

具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：

一是从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，亦即更加强调主体网络之间的均衡协调。

虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，但是对于单一公司来说，仍然有不能解决的问题。

那就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。

一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的效率；另一方面，由于供应链结构通常情况下是基于网络结构而并非链状结构的，所以创新的优势很可能被外溢到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。

因此，如何有效地安排供应链参与者或者更为广义的利益相关者之间的责任和义务，并且均衡竞合之间的关系，在这个过程中挖掘客户的综合价值变得尤为重要。

二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。

供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理体系。

第一类是职能流程管理体系，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程的建立和相互之间的整合协调。

第二类是产业链流程体系，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。

由于在一个需求繁多的环境里，对于很多公司来说职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。

在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。

这是因为，其一，上下游企业分属不同的组织，如何将不同组织的系统整合在一起是一项极为复杂的工作；其二，对于产业链的目标和衡量尺度难以确定；其三，在高度变化的新兴行业中更加关注于协同创新而不仅仅是配合供应与需求。

正是因为如此，如何有效地建构企业内外两个大系统是供应链管理对商业模式拓展的第二个方面。

三是从以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。

以往企业经营关注在给定需求模式情况下，如何更好地满足客户特定的需求。

而如今更加关注客户价值的挖掘和实现，亦即不是简单地满足客户既定的需求，而是通过管理需求，帮助客户成功。

在供应链管理中，在供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。

牛鞭效应讲述的是这样一个现象，需求的变动会在供应链中得到成倍的放大，而要有效地解决牛鞭效应，就需要增加信息的共享程度，特别是供应链参与企业和机构之间的信息链接和共享，并且加强整个供应链上的综合管理，在更好的需求信息下进行投资。

对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。

然而，对于需求的投资信息却易被忽略，这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，这样就能对公司的投资起到推波助澜的作用。

例如，日本最大的零售商7-11抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。

市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。

这些因素不仅要达到降低成本的效果，同时还要让销售额和利润增加，这就需要切实把握客户的潜在需求，设计流程、管理品质（尤其是流程品质），在帮助客户实现价值的同时为企业带来发展的机会。

四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。

以往在企业经营中非常强调资源和能力的重要性，根据巴尼（Barney）在战略管理方面的研究，不可模仿、难以替代、有价值和稀缺的资源最为关键。

然而在现代供应链管理中，尽管也高度强调资源能力的重要性，但是其对资源的理解或者说资源能力的范畴有了极大拓展。

供应链管理中强调的资源效率不仅包括企业自身可以获取的重要资源，也包括横向的外部资源效率（上下游合作伙伴的资源能力运用），同时还包括纵向外部资源的运用效率（如政策资源和环境等要素），诸如战略外包就是灵活柔性运用外部横向资源的例证。

五是从强调降低成本到协同创新和服务供应链模式的转变，亦即更加强调资源能力的深度效益。

现代供应链管理还非常强调凭借广度的资源能力实现协同创新和供应链模式的转变。

以往企业更多地追求降低成本，而在供应链环境下，其目标不仅仅是实现所有权成本的下降，更在于通过产业链中各参与者之间的协同，达到开放式协同创新的结果，并且从根本上实现定制个性化的集成服务。

信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供定制化个性化服务提供了便利。

并非所有的客户都有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。

因此，企业不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。

不断改善的信息技术从两个方面影响了公司提供个性化服务的方式。

第一，关于商品的数字化信息使单个商品派送到客户手中成为可能，同时也使客户单独订制其所需的商品成为可能。

第二，具有自我调节能力的电子产品能依据它们所处的环境和它们被使用的方式自动调节它们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。

在这样的方式之下，它们能够在整个产品周期内明显地提高客户体验。

个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。

为客户提供个性化同时具有盈利性服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新需求，提高供应链的服务效率。

六是从强调既定的资源能力到不断柔性化地根据环境来拓展资源和能力，亦即更加强调资源的动态性。

供应链管理是一个不断动态调整资源和行为的过程，其宗旨一方面是稳定既定的供需关系、结构与关系治理，保持供应链运行的可靠有效；另一方面是不断活化供应链组织方式与治理结构，使得有竞争力的企业能不断进入到供应链运行中，从而提升网络的竞争力。

因此，如何动态有效地拓展资源和能力也是基于供应链管理的商业模式需要探索的问题。

上述六个方面相互依存、相互关联，共同决定了供应链商业模式的成效。

应该说前三个方面是通过主、客体网络的构建和动态管理来寻求价值定位和价值创造，它们决定了供应链运行所带来的效益，而后三个方面关系到资源能力的运用和发展，其作用的程度决定了供应链运行的效率。

而效益和效率的均衡决定了整个供应链的盈利模式（见图1-1）。

因此，京东要重新解读供应链管理，进而内化成京东自身系统性的，自发性的，难以复制的核心竞争力，首先就从商业模式的视角解析了供应链运行的特点，下一步，京东是如何将自己对供应链的商业理解糅合到供应链管理中去的呢？

我们应该从京东对供应链的定位分析说起。

图1-1基于供应链的商业模式

1.3供应链定位分析：

把握客户的价值诉求而非仅仅需求

供应链商业模式中的核心是如何正确全面地把握客户的价值诉求。

“价值”与“需求”是两个既相关联又有较大区别的概念。

“需求”在心理学中是指人体内部一种不平衡的状态，对维持发展生命所必需的客观条件的反应。

在经济学中需求是在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。

在企业营销学中，需求可以用一个公式来表示：

需求=购买欲望+购买力。

欲望是人类某种需要的具体体现，如饥饿产生的需要就是吃饭，购买欲望就是食品，而购买力是承担支付购买的能力。

一般而言，决定需求的因素包括商品本身的价格、替代品的价格、互补品的价格、客户的收入水平、客户的偏好、客户的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）以及客户的规模等。

而客户价值是一种更为复杂的概念，早在1954年德鲁克（Drucker）就指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值。

尽管理论界使用了顾客价值这一概念，却没有对其进行详细的描述与解释。

塞莫尔（Zeithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。

她将顾客感知价值定义为：

顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的整体评价。

此后，不同的学者也给予了客户价值不同的定义，在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德拉夫（Woodruff）对顾客价值的定义，并在其定义基础上进行了很多相关研究。

伍德拉夫通过对顾客如何看待价值的实证研究，提出顾客价值是顾客对特定使用情境下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。

该定义强调顾客