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二)、价值链分析:
1)价值链;
2)价值链要素;
3)价值链分析;
三)、波士顿矩阵分析:
明星区、金牛区、瘦狗区;
幼童期;
四)、综合:
SWOT战略选择表
优势
劣势
机会
SO战略:
使用优势,利用机会
WO战略:
利用机会,克服劣势;
威胁
ST战略:
使用优势,避免威胁
WT战略:
使劣势最小化,避免威胁;
三、企业战略类型与选择:
三个基本类型:
1)成本领先战略
1.适用围;
1)大批大量;
2)高市场占有率;
3)先进生产设备;
4)控制一切费用;
2.实施成本领先战略的途径:
是一种最为普遍的战略;
二)差异化战略
1.适用围:
1)强研发;
2)高知名度、美誉度;
3)强市场营销;
2.实施差异护战略的途径;
三)集中战略1.适用围:
1)顾客特殊需求;
2)无竞争对手;
3)经营实力弱;
四个成长:
一)密集型成长战略:
市场渗透、市场开发和新瓶开发;
二)多元化战略:
同时在两个或两个以上行业进行;
1.相关多元化:
水平多元化、垂直多元化;
同心多元化;
2.非相关多元化;
三)一体化战略:
纵向一体化、横向一体化、
四)战略联盟:
股权式战略联盟、契约式战略联盟(技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟)
企业稳定战略:
一)无变化;
二)维持利润;
三)暂停;
四)谨慎实施;
企业紧缩战略:
转向、放弃、清算
四、企业经营决策
决策的三容:
1.明确的目标;
2.多个可行性方案;
3在调查研究、综合分析的基础上;
企业经营决策的五要素:
1.决策者;
2.决策目标;
3.决策备选方案;
4.决策条件;
5.决策结果;
经营决策的六个方法:
一)定性决策法:
1.头脑风暴法;
2.德尔菲法;
3.名义小组技术;
二)定量决策法:
1.确定决策法:
1)线性规划法;
2)盈亏平衡点;
2.风险型决策:
1)期望损益决策;
2)决策树;
3.不确定型决策:
1)乐观原则;
2)悲观原则;
3)折中原则;
4)后悔值原则;
5)等概率原则;
第二章公司法人治理结构
一、财产权能的两次分离:
一次:
原始所有权和法人产权二次:
法人产权和经营权
所有者和经营者的两关系:
委托代理关系和制衡关系;
一层三会:
股东大会(权力机关)、董事会(决策、执行)、监事会(监督机构)、经理层(具体执行);
2、股东的两分类:
1)发起人股东与非发起人股东;
2)自然人股东与法人股东;
股东的十个权力:
1.出席权、表决权;
2.提议权和提案权;
3.董事监事的选举权、被选举权;
4.公司资料的查阅权;
5.股利的分配权;
6.剩余财产的分配权;
7.出资、股份的转让权;
8.优先购买权;
9.优先认购权;
10.股东诉讼权;
经理机构的职权:
1.主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议;
2.组织实施公司年度经营和投资方案;
3.拟订公司管理机构设置方案;
4.拟订公司的基本管理制度;
5.制度公司的具体规章;
6.提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人;
7.聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外的管理人员;
8.公司章程和董事会授予的职权;
经理的选任和解聘均由董事会决定;
3、股份公司股东大会两分类:
年会:
一年一次;
临时股东大会:
每年至少一次;
1.董事人数不足法律规定人数的三分之二时;
2.未弥补亏损达实收股本总额三分之一时
;
3.单独或合计持股10%以上股东请求时;
4.董事会认为必要时;
5.监事会提议时;
6.公司章程规定的其他情形;
应在提议后两月,召集和主持董事会会议;
董事会的职权:
1.是常设机构,股东会的合法召集人;
2.执行股东会的决议;
3.决定公司的经营要务;
4.准备财务预算方案、决算方案;
5.准备利润分配方案和弥补亏损方案;
6.准备增资或减资方案;
7.制订公司合并、分立、解散的方案;
8.决定公司部管理机构的设置;
9.聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人,并决定其报酬事项;
10.制定公司的基本管理制度;
董事会决议实行一人一票制(按人数计,不涉及所持股份);
分临时会议:
代表十分之一以上表决权的股东;
三分之一以上董事或监事;
和定期会议:
定期会议一年至少开两次;
上市公司应设独立董事、独立董事最多在5家上市公司兼任独立董事;
职权:
1.重大关联交易的认可;
2.提议聘用花落解聘会计师事务所;
3.提请召开临时股东会;
4.提议召开董事会;
5.聘请外部审计机构和咨询机构;
6.向股东征集投票权;
4、国资委决定的三个重大事项:
1.增加或减少注册资本;
2.公司合并、分立、解散或变更公司形式的决议;
3.发行债券;
5、监事会:
有限责任公司设监事会成员不得少于3人;
职工代表不得低于三分之一;
董事、高级管理人员不得兼任监事;
监事的任期三年可连选连任;
监事会每年最少召开一次会议;
(定期6个月一次和临时);
独资公司的监事会成员不得少于5人;
职工代表成员不低于三分之一;
第3章市场营销与品牌管理
一、市场的三要素:
人口、购买力、购买欲望
市场营销的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系;
1.传统市场营销观念:
1)生产观念;
2)产品观念3)推销观念;
2.现代市场营销观念:
消费者主权论;
市场营销管理的任务即:
八个需求
1)负需求2)无需求3)潜伏需求4)下降需求5)不规则需求6)充分需求7)过量需求8)有害需求;
2、市场营销的两环境:
宏观和微观
宏观六环境:
人口(人口是构成市场的第一因素);
经济、自然、技术、政治、社会文化;
微观五环境:
企业自身因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众;
市场营销环境分析:
环境威胁矩阵1环境威胁程度高,概率大;
2环境威胁程度高,概率低;
3环境威胁程度低,概率大;
4环境威胁程度低,概率也低;
3、市场细分的四个变量:
地理、心理、行为、人口
目标市场的五模式、三策略:
五模式:
1)全面进入;
2)产品市场集中化;
3)产品专业化;
4)选择性专业化;
5)市场专业化;
三个策略:
1)无差异营销策略;
2)差异性营销策略;
3)集中性营销策略;
4、产品三层次:
一层核心产品;
二层有形产品;
三层附加产品;
产品组合四维度:
宽度、长度、深度、和关联度;
生命周期四阶段;
1)产品介绍期;
2)产品成长期;
3)产品成熟期;
4)产品衰退期;
5、影响产品定价的因素:
1)市场需求;
2)成本;
3)市场竞争;
产品定价两方法:
1.成本导向:
成本加成法:
产品价格=产品单位成本+(1+加成率)
目标利润导向法:
目标价格=单位成本+目标收益率*资本投资额销售量;
2.需求导向定价法包括:
认知价格定价法、需求差别定价法;
产品定价策略:
新产品定价、组合定价、心理定价、两折定价;
新产品定价策略:
1.撇脂定价发:
高价上市,适用于仿制可能性小的,生命周期短且高价还有需求的;
2.渗透定价策略:
低价上市,适用于潜在市场大,需求弹性大,低价可增加销售;
企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少;
3.温和定价:
价格适中;
组合定价;
1)产品线定价;
2)备选产品定价;
3)附属产品定价;
4)副产品定价;
5)产品束定价;
心理定价:
1)尾数定价;
2)整数定价;
3)声望定价;
4)招徕定价;
5)分档定价;
6)习惯定价;
折扣与折让定价:
1)现金折扣;
2)数量折扣;
3)交易折扣;
4)季节折扣;
5)复合折扣;
6)价格折扣;
6、分销渠道的六类型:
1.零层:
生产者——零售商——消费者
2.二层:
生产者——批发商——零售商——消费者
3.三层:
生产者——批发商——批发商——零售商——消费者
渠道商选择三策略:
1、独家分销;
2、选择分销;
3、密集分销;
垂直营销系统:
1、公司式的垂直:
同一所有权下的生产和分销;
2.管理式垂直营销;
通过某一规模大,实力强的成员,把不同所有权下的生产销售部门联合起来的市场营销系统;
3.契约式垂直营销:
由不同层次的独立制造商和分销商在合约的基础上进行联合
契约式垂直营销系统是今年发展最快的一种营销系统;
水平营销系统;
由两个或两个以上独立公司统一资源和计划开发一个新市场;
多渠道营销系统:
一家企业用两个或两个以上的渠道到达一个或几个细分市场;
7、品牌资产的五星:
1)知名度(记忆程度);
2.认知度(整体因印象);
3.联想度(通过对产品特征、消费者利益、使用场合等的联想形成品牌形象)
4.忠诚度(对品牌的心理决策和评估过程);
品牌忠诚度是品牌资产的核心;
5.品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权;
第4章生产管理与控制
1、生产能力的三种类:
设计生产能力、查定能力、计划能力;
2、影响生产能力的三个因素:
固定资产数量、生产时间、生产效率、
3、生产能力核算:
单品种生产能力的三种核算:
1)设备组:
设备组生产能力=单位设备有效工作时间*设备数*产量定额;
2)作业场地生产能力:
作业场地生产能=单位面积有限工作时间*作业场地的生产面积
单位产品占用生产面积*单位产品占用时间
3)、流水线生产能力:
流水线生产能力=流水线有效工作时间
流水线节拍
4、生产计划四个指标:
1)品种指标;
2)产品质量指标;
3)产品产量指标;
4)产值;
盈亏平衡点也称量本利法或保本点法;
保本点利润的计算方法:
利润=销售收入-(固定成本+单位产品变动成本*产销量)
作业计划标准的三大类:
一)大批大量的期量标准1.节奏;
2.图表;
3.定额;
二)成批轮番生产1)批量;
2.生产周期;
3.生产间隔期;
4)生产提前期;
三)单件小批1)生产周期;
2)提前期;
提前量=提前期*平均日产量本车间投入
本车间出产累计号数=最好车间出产累计号+本车间的出产提前期*最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最好车间出产累计号+本车间的投入提前期*最后车间平均日产量
5、关于生产控制是指按生产计划对生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的活动。
包括三个阶段:
1)测量比较;
2)控制决策;
3)实施执行;
生产控制的四个程序:
1)定标准;
1.类比法(参照同行);
2.分解法(层层分解成小目标);
3.定额法(包括劳动消耗定额和材料消耗定额);
4.标准化法:
a国际标准;
b国家标准;
c部颁标准;
d行业标准;
生产控制的三个方式:
1、事后控制;
(与期初计划的差距,提出措施下期生产实施控制);
2、事中控制:
(进行实时核算,控制当前的生产,保证本期计划完成);
3、事前控制:
属前馈控制,控制方式的重点在事前的计划于执行);
6、生产作业控制的四项容:
1.投入进度控制;
对产成品的投入日期、数量及原材料、零部件投入的提前期控制;
2.工序进度控制:
生产中对每道工序上的加工进度控制;
3.出产进度控制:
对成品的出产日期、出产数量的控制。
库存控制的主要作用: