华为GTM走向市场和IPMS集成产品营销和销售流程的含义核心理念和在手机终端的实践Word文档下载推荐.docx

华为GTM走向市场和IPMS集成产品营销和销售流程的含义核心理念和在手机终端的实践Word文档下载推荐.docx

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1、品牌操盘，拉通各业务领域进行产品上市动作对齐，参与产品从规划到退市的生命周期管理；

2、进行市场动态和竞争分析，提出产品上市/销售问题风险，制定针对性解决方案建议并推动落地；

3、管理产品S&

OP和一线销售计划。

总而言之，这是一种统筹推动产品上市的组织、流程、团队或岗位。

三、GTM诞生的背景

GTM是近些年在ICT领域新出现的一个岗位，热度比较高。

GTM最早诞生于哪个企业暂时无从考证，不过业内一般的看法是GTM产生于诺基亚，华为将其发扬光大并取得了巨大的成功（和IBM的IPD流程一样有没有！

）。

那么GTM为什么诞生在诺基亚，华为这样的企业？

诺基亚是一家历史悠久的企业，其辉煌始于上个世纪七八十年代的电信设备。

第一、作为一个百年企业，诺基亚有复杂的流程，细致的分工和庞大的组织。

第二、做为电信设备制造商，全球每个客户（运营商）均有不同的需求和市场环境，2B业务要求严谨、专业，几乎交付的每款产品和服务都是定制化的，满足单一客户需求的。

（例如诺基亚为沃达丰定制的一套产品和服务，是无法再转卖给Orange的。

）在这种业务模式下，诺基亚的组织或者员工几乎都是为了某个特定的客户或者某个特定的产品而服务的，庞大复杂的电信系统订单也是支持这种组织结构的。

华为作为通讯设备厂商后入者，他充分的学习也很大程度上受到爱立信，诺基亚，阿尔卡特朗讯等百年企业的影响，拥有庞大的组织，细致的分工和复杂的流程。

那么当这些企业开始进入2C市场，需要将一款产品推向全球市场的时候，如何让这些以前只负责特定客户或者特定产品的组织和人员有机的整合起来，最大化发挥他们的作用呢？

GTM应运而生。

如果把销售、营销、品牌、客服，售后、终端、培训、项目等组织看成一颗颗珍珠，那么GTM就像是一根线，把这些珍珠有机的串在一起。

他就像产品的管家，耗费大量的精力进行沟通、组织、推动和复盘，他帮助企业管理者在另外一个视野来监控企业的经营状态。

四、其他行业/企业是否适合引入GTM

1、互联网行业

很多互联网行业将GTM作为销售部门来使用。

我理解是因为产品经理过多的关注了商业模式的创新，而在商业实现上的关注不够，缺少对渠道和销售路径的理解。

同时，互联网行业的产品包含非常多的运营内容，GTM较难以针对运营的内容进行灵活的调整。

2、2B行业

2B行业的企业需要制定GTM策略，但一般不太适合配备GTM岗位。

业内比较好的最佳实践是华为铁三角。

在规模不大的企业，不一定要有三个人分别来承担不同的角色，但铁三角的三个模块需要有清晰的定义和执行。

3、小微企业是否需要GTM

需要有GTM策略，但一般建议由产品经理或者销售经理担任GTM角色。

五、IPMS流程的前世今生

IPMS流程的全称是IntegratedProductMarketing&

Sales（集成产品营销和销售），与研发管理的IPD流程（IntergaratedProductDevelopment，集成产品开发）类似。

实际上，IPMS就是一个从IPD中衍生出来的流程。

（一）IPMS的定义包含四个重要信息

第一，IPMS是IPD的衍生流程。

因此，它跟IPD密切相关，运作的每个节点都对应IPD的相应节点。

第二，IPMS面向2C领域，是为消费类产品量身定做的一套流程。

IPMS的设计阶段点会按照上市、爬坡、稳定销售、退市来划分，管理领域中的各职能部门零售、营销、电商的相关动作非常多，比如店员激励，窜货管控等。

第三，从实践维度看，IPMS经历了从规划到产品退市的全生命周期，跟IPD一样是一个全生命周期端到端流程。

第四，它是以商业成功作为评价标准。

这个跟IPD有差别，IPD评价标准商业成功只是因素之一，另外还有两个，一个是产品的质量，再一个是研发效率。

最后我给大家解释一下它的关键评审点是GR点。

GR是通用的评审点，为什么是通用评审点？

我们讲流程是拉通所有领域的，每个领域都有它自己的评审，比如IPD有一个TR点（技术评审点）Marketing有MR（营销评审点），服务有SR（服务评审点），就是通过这个实现了开发进度质量和产品上市进度质量的互锁。

（二）IPMS与IPD对比

聚焦领域：

IPD是一个产品开发管理的流程；

而IPMS是一个GTM上市操盘管理的流程。

运作团队：

IPD基于PDT（产品开发团队）运作，而IPMS的核心团队叫PCT。

C是commercial（商务、商业），PCT是产品市场团队。

管理范围：

IPD、IPMS都是一个端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范围更广，因为它覆盖所有领域，其中产品上市领域是它的一个子领域；

而IPMS聚焦与销售相关的前端所有领域。

考核标准：

IPD不仅考核商业成功，还考核产品开发质量、效率，而IPMS最终目的是商业成功。

另外最重要的一点是，IPMS各流程节点都有对应的IPD流程关键节点。

也就是通过这一点，开发进度质量与产品上市进度质量实现了互锁。

（三）IPMS流程解读：

做事五步法

假设大白是一个对衣柜有需求的人，小白是一个木工。

现在大白想做一个衣柜：

第一步：

大白决定做衣柜，他要投入人和钱；

第二步：

大白找到小白，跟小白商量要做成什么样子；

第三步：

大白跟小白商量好交货时间。

第四步：

小白开始做，做的过程就相当于打样，怎么加工、修改、刷漆。

第五步：

小白向大白按期交货，大白验收，验收通过就给钱。

这是日常生活中常见的做事情过程，总结起来就是五步法：

决定做第二步：

决定做成什么样第三步：

决定何时做完第四步：

开始做第五步：

做完验收

概括一下就是立项、概念、计划、行动、验收。

（四）五步法视角重新看IPD：

“决定要做”对应IPD的Charter立项。

Charter立项就是项目要做了，投资委员会给人、给钱开始做；

“决定做成什么样”对应IPD概念决策评审点CDCP；

“决定何时做完”就是定好计划，对应IPD的计划决策评审点PDCP；

PDCP之后，IPD就到了正式开发阶段。

当然，开发阶段分成几个子步骤，纯开发、测试、小批量生产、量产；

“做完验收”相当于IPD里的最后一步——可获得性决策评审点ADCP。

了解了IPD的设计逻辑，IPMS就简单了，因为IPMS是IPD的衍生流程。

（六）、IPMS是销售人员视角的IPD

早期华为的研发跟销售之间没有拉通的时候，销售人员在产品开发的早期拼命催机关，要价格，要样机，要卖点，什么都要。

但是产品开发是有客观规律的，产品规格经过几轮讨论才能定下来。

IPMS流程设计的逻辑就是，从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度，从而做成相应的上市准备动作，进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程。

理解这一点非常关键，这个是IPMS设计逻辑的核心。

六、IPMS在华为具体操盘中的实践

GTM有三个特点：

第一，GTM的本质是追求商业成功。

第二，从时间维度来看，GTM覆盖从规划到退市全生命周期。

有的产品，从产品规划到上市要11-12个月，从上市到退市有的一年半，有的两年，最后加起来这个产品可能整个项目的操盘跨度长达三年。

第三，第三，从空间维度来看，GTM操盘需要对跨部门所有领域进行管理，因此全生命周期和全领域这两个特点会给GTM操盘带来一些困难。

IPMS流程引入之前，GTM操盘常见问题：

1、全领域的特点，带来的问题是跨部门的，具体表现为：

（1）信息来源杂，信息同步非常困难。

例如在一个团队里，既有研发的人，也有零售的人，研发主要精力是放在研发的进度、特性开发等具体工作上，并没有精力和意识，经常及时主动给周边部门通报很细节的东西。

零售部作为研发的下游部门，零售物料会对产品某个卖点做宣传，而研发可能因为难度问题会把产品的特性给删掉。

此时如若信息没有及时同步到位，零售部就可能已经生产出了大批量的物料，并且将产品的特性说明制作完毕了，此时研发再传达产品的这个特性不能进行宣传，就会对企业产生巨大的损失。

（2）本位主义，考虑小部门利益。

在上市操盘团队，职能部门是相对的小部门，每个部门都有相应考核的KPI。

还是以零售部为例，零售部考核指标有对陈列物料的归一化要求，即生产的物料可以运用到很多的场景，适配的场景越多，涉及的物料种类越少，归一化的程度越高。

有一款新产品支持手写笔，需要在陈列物料上增加一个放笔的位置，还需增加一个对手写笔进行兼容的防盗器，通用物料是支持不了这个功能的，但从零售部考核的角度要求定制这个物料与他们的归一化要求相悖，因此他们的第一反应会排斥，这样的情况下，需求协调是比较困难的。

（3）研发计划与一线需求脱节。

例如研发会对样机进行试制，其目的是检验生产线的能力和生产的质量，但是样机试制存在副产品，试制的样机一线行销会拿去做市场早期的拓展，但由于早期需求没有拉通，研发试制的样机与一线需求的样机是存在差别的。

比如说一线希望拿着金色的样机去拓展，但是研发生产的全是黑色的。

那就没法满足要求。

这种问题，在早期IPMS流程引入前沟通成本很高。

2、全生命周期的特点，带来的问题是时间跨度大，具体表现为：

（1）端到端长周期跟踪，对人的依赖性大。

一个产品从规划到退市长达三年的时间，对人员管理的技能要求和项目管理的要求很高，对人的依赖性很大。

如果是管理人员能力强，项目管理的结果就很好；

反之，则结果就不理想。

（2）人员可能更替，交接困难。

一旦遇到人的工作调动或离职交接，文档的交接就会遇到很大的困难。

七、IPMS在华为的运作实践总结起来就是“2会、3点、4马车”

（1）组织保障，两个例会：

1）PCT例会：

PCT就是IPMS团队中最基本的一个运作平台组织，里面参会的都是PCT的核心成员。

PCT例会开会频度是周会，一般情况下是一周一次。

但是，如果特别紧急也可以随时开。

这个会议上解决两类问题：

第1类：

信息同步的问题。

因为大家处于不同的职能部门，在这个会上大家坐到一起相互沟通，知会当前项目的最新进展，或关键变更或拉动需求，大家有的来自开发，有的来自零售，坐到一起，关键进展一说，很快大家就接触到关键信息，都有什么动作，很快就可采纳。

第2类：

解决问题，就是决策的问题；

很多人站到自己小部门的角度，他会有自己的考虑，这个例会作为平台，大家坐到一起来决策，这是一个决策会，不是茶话会，开会之前，大家把自己的主要观点、主要理由要准备好，大家上来后快速说