一级建造师项目管理重点总结小字压缩Word格式文档下载.docx

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业主方（投资方、开发方、咨询公司提供的代表业主方利益的）

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总投资

目标

进度（动用或交付）

设计方

进度目标

总承包方

施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）

⊙组织论研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

内容

反映内容

组织关系

组织结构模式

职能、线性、矩阵

各子系统间、各元素间的指令关系

静态

组织分工

工作任务分工、管理职能分工

各子系统或各元素分工

工作流程组织

管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织

各项工作间逻辑关系。

动态

⊙项目结构图（ProjectDiagram）或WBS：

通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架,项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示

⊙组织结构图（OBS图）：

反映各子系统间和各元素（如各工作部门）间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

如：

项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

⊙合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

⊙三个重要组织工具比较:

表达的涵义

图中矩形框的含义

矩形框连接

项目结构图

对一个项目进行分解，以反映组成该项目的所有工作

一个项目的组成部分

直线

组织结构图

反映一个系统中个组成部门的组织关系（指令关系）

一个组织系统中的组成部分（工作部门）

单向箭线

合同结构图

反映一个建设项目各参与方的合同关系

一个建设项目的参与单位

双向箭线

⊙职能：

传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。

线性：

每个部门只有一个指令源，指令路径过长。

矩阵：

较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。

⊙每一个项目都应该编制项目管理任务分工表，他是项目组织设计文件的一部分；

各参与方也都应编制自己的项目管理任务分工表。

⊙工作任务分工表中应明确，一项工作的相关参与部门的责任（主办、协办、配合）。

（编制前需要对各任务进行详细分解）。

⊙管理的组成环节：

提出问题、筹划、决策、执行、检查。

⊙管理职能分工表：

是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项任务的管理职能分工（表中用拉丁字母表示管理职能）。

⊙管理工作流程组织：

投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

⊙信息处理工作的流程组织：

生成月进度报告有关的数据处理流程

⊙物质流程组织：

钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外里面施工工作流程。

⊙工作流程图：

用图的形式反映一个组织系统中各项工作的逻辑关系。

⊙建设项目策划的最终目的：

为项目建设的决策和实施增值，是专家知识的组织和集成。

增值反映在：

人类生活和工作的环境保护；

建筑环境；

项目的使用功能和建设质量；

建设成本和经营成本；

社会效益和经济效益；

建设周期；

建设过程组织和协调。

⊙项目建设纲要或设计纲要内容：

项目定义、设计原则和设计要求、项目实施技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求。

项目实施阶段策划

项目决策阶段策划

环境和条件的调查和研究（自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建筑环境）

目标的分析和再论证（投资、进度、质量）

项目定义和项目目标论证

组织策划（组织结构、管理职能分工、工作流程组织、编码）

←还包括：

任务分工、组织总体方案、编码体系分析

管理策划（管理工作内容、风险管理与工程保险方案）

实施期管理、运营期设施和经营管理的总体方案、

合同策划（方案设计竞赛的组织、合同结构方案、合同文本）

合同结构、合同文本、合同结构总体方案

经济策划（资金需求量计划、融资方案的深化分析）

项目成本和效益分析、融资方案、编资金需求量计划

技术策划（技术方案和关键技术的深化分析、技术标准）

←技术方案和关键技术的分析和论证、技术标准应用

风险策划

⊙施工总承包和施工总承包管理特点

特点

施工总承包

施工总承包管理

投资控制

以施工图设计为报价基础、报价较有依据

部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据

在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制

在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制

若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔

多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险

进度控制

施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长

不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期

质量管理

质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平

对分包人的质量由总承包管理单位负责控制

分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利

总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量

合同管理

业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小

分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大

工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利

工程款可以由业主直接支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）

组织协调

业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少

由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少

⊙国际上业主方项目管理方式：

自行管理；

委托管理公司管理；

共同管理（业主方在管理方领导下）。

⊙设计任务委托模式：

设计总负责单位；

平行委托多个设计单位。

⊙施工任务委托模式：

施工联合体或施工合作体为施工总包单位；

总包管理单位；

平行委托多个施工单位。

⊙总承包方式：

设计施工总承包（DBuild）、设计采购施工（EPC）总承包。

⊙国际上业主方物资采购模式：

自行采购；

与承包商约定某些物资的指定供货商；

承包商采购。

⊙施工总承包和施工总承包管理比较

工作开展程序

总承包招标需要完整的施工图；

总承包管理不需要，只要部分完成即可对其招标。

合同关系

总承包：

施工总承包单位和分包签订；

总承包管理：

则可以由业主和分包签订、也可以由总包管理单位签订。

分包单位的选择

由施工总承包选择，经业主认可；

由业主选择由施工总承包管理方认可。

对分包的付款

一般均由总承包支付

可以由业主支付（必须经总承包管理单位同意），也可以由总承包管理单位支付。

合同价格

总承包管理的合同价格通常是一定的百分比，分包合同一般采用单价或总价合同

总承包管理和总承包合同价方面的优点：

1、合同价不是一次确定，某一部分施工图设计完成，在对这部分工程进行招标，确定该部分的合同价，因此整个建设项目的合同总额确定较有依据；

2、所有分包都通过招标确定最有竞争力的价格，对业主节约投资有利；

3、分包价对业主是透明的

⊙建设项目管理规划：

是指导建设工程项目的纲领性文件，涉及整个项目的实施阶段（业主方项目管理的范畴：

建整个实施阶段，可以由业主自己编制、也可以由业主委托的项目管理机构编制、还可以委托建设项目总承包方编制）。

包括：

项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

总体上和宏观上分析和描述：

为什么；

做什么；

怎样；

谁；

什么时候；

总投资；

总进度。

由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的，在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态的调整。

⊙项目管理规划的编制：

项目管理规划大纲

项目管理实施规划

编制时间

投标之前

开工之前

编制人

企业管理层

项目经理主持

编制要求

满足招标文件要求及签订合同要求

指导项目经理实施阶段管理

编制依据

1、可行性研究报告

1、项目管理规划大纲

2、设计文件、标准、规范与有关规定

2、项目条件和环境分析资料

3、招标文件及有关合同文件

3、工程合同及相关文件

4、相关市场信息与环境信息

4、同类项目的相关资料

编制程序

1、明确项目的目标

1、了解项目相关各方的要求

2、分析项目环境和条件

2、分析项目条件和环境

3、收集项目的有关资料和信息

3、熟悉相关法规和文件

4、确定项目管理组织模式、结构和职责

5、明确项目管理内容

6、编制项目目标计划和资源计划

4、组织编制

7、汇总整理，报送审批

5、履行报批手续

⊙施工组织设计的基本内容：

1、工程概况；

2、施工部署及施工方案；

3、技工进度计划；

4、施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）；

5、主要技术经济指标。

⊙施工组织总设计：

是对整个建设工程项目的战略部署，是指导全局性的经济和技术纲要。

⊙单位工程施工组织设计：

是在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和月、旬、季施工计划的依据。

⊙分部（分项）工程施工组织设计:

是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程

施工组织总设计

单位工程施工组织设计

主

要

内

容

建设项目的工程概况

工程概况及施工特点分析

施工部署及其核心工程的施工方案

施工方案的选择

全场性施工准备工作计划

单位工程施工准备工作计划

施工总进度计划

单位工程施工进度计划

各项资源需要量计划

各项资源需求量计划

全场性施工总平面图设计

单位工程施工总平面图设计

技术组织、质量保证、安全施工等措施

主要技术经济指标↓

劳动生存率、施工质量、成本、安全、工期、机械化程度、预制化程度、暂设工程

工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度

编

制

依

据

计划文件

建设单位的意图和要求（工期、质量、预算）

设计文件

工程的施工图纸及标准图

合同文件

施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求

建设地区基础资料

资源配置情况

建筑环境、场地条件及地址、气象资料

有关的标准、规范和法律

类似建设工程项目的资料和经验

步

骤

拟定施工方案

编制施工总进度计划

编制资源需求量计划

⊙项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。

目标动态控制

进度动态控制

投资动态控制

工作

程序

准备工作：

将目标分