浅谈民营企业员工流失与管理同名17581.docx

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浅谈民营企业员工流失与管理同名17581

浅谈民营企业员工流失与管理（同名17581）

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浅谈民营企业员工流失与管理

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摘要：

人类社会的生产以资源的供给为基础，经济要不断增长，必须要有充足的资源作为保障。

经济学家把资源分为四大类：

自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。

其中，人力资源最为活跃、涉及面最广、影响力最为深远的资源，是一切资源中最为重要的资源。

许多企业为了吸引发展所需的各类人才，不惜耗费大量的人力、财力和物力。

但是企业花费大量力气招聘进来的人，却未必花费了同等精力来保留他们。

能够吸纳合适的人才固然重要，而在人才进入企业后，尽力留住他们则是更为艰巨的工作，正如前人所说：

“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策。

”现代人力资源管理者不仅要学会如何把人才吸引进来，更要懂得如何保留人才。

关键词：

员工流失、原因、对策

第一章民营企业的概念和特点

1.1民营企业的概念

我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。

因此，归纳民营企业的概念就是：

非国有独资企业均为民营企业。

狭义

从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。

本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。

1.2民营企业的特点

1.2.1家族化管理是企业创业成功的前提和根本

中国有句俗话，上山亲兄弟，打虎父子兵，在初期创业工作条件极其艰难，并且难以吸收人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然的，而在我国典型的家族企业，比如温州正泰集团，她是是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。

总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。

经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。

此后，正泰开始了快速扩张时期。

至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。

此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。

1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。

南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。

通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。

现在已成为行业中的世界级企业。

1.2.2抓住财权不放手

民营企业初期发展较快，虽然在管理模式不尽相同，深深打上老板的思想烙印；但终归有一条“财权老总一把手”，再有能力，谁来了我也不放手。

这就很有可能封死企业，使企业没办法往前走。

1.2.3老板的角色适时转换是决定企业发展的关键

每一个老板从装也企业到规模企业再到拥有事业，这个经历不尽相同，但却都是企业从小到大、人员从少到多、资金从几万到几十甚至数亿，老板做为这个企业的拥有者，扮演的角色不停的发生转换升级，那么老板在次过程中能够适时的转换，那么一定是非常有助于企业和自身的发展的，这样可以抓住企业良好的市场契机，如果领导者故步自封，不思进取，必将导致企业的滑坡、甚至倒闭。

1.2.4竞争力弱，寿命短，停业破产率较高

当然，中小企业“船小好掉头”是优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。

美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。

而在中国企业平均年龄是2.9年，那么中国企业为何寿命如此短呢？

在失败的企业里，很多事个体户企业等，由于竞争力不足，造成了破产。

1.2.5管理混乱

民营企业的管理实质上是国营企业的改良简化版，加上中国传统的家长管理制版本，企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中，虽然个别民营企业依靠强有力的领导能偶突破这个怪圈，但在民营总体上，迄今为止，始终很难逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。

主要表现在缺乏科学标准，缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。

很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。

1.2.6人才培养力度不够

小企业为了生存，在外吸引人才是，往往不遗余力，以解燃眉之急，但在根本上，由于小企业的急功近利，往往取法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致不好的后果，一方面，民营业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境，当无法借力时，民营企业往往在原地大全，无法继续前进，严重的就是破产。

另一方面。

有的员工来到这个企业以后，觉得企业小，没有发展前途，最后流失该类员工。

第二章人员流失的概念

员工流失：

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。

这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失

企业员工流失现状分析

第三章员工流失的特点

3.1群体性

一般来说，员工流失往往发生在以下这些人员群体：

新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。

最典型的就是应届大学生的跳槽，2012年11月14日有关调查指出，应届大学生六个月以下跳槽的机率是37.8%；六个月至一年以下的跳槽率是27.3%；一年以上两年以下的跳槽率是25.58%；两年以上的跳槽率只有9.31%。

3.2时段性

员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。

典型的是在春节前后，春节前全国大学生开始实习、找工作，这是一个高峰期，另一个就是春节后，这主要是因为春节后，一些员工辞退以前的职业去转公司；

3.3趋利性

即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。

这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。

第四章员工流失的原因

4.1收入以及报酬分配问题；

一方面是收入问题，这是人员流失的很重要的原因。

薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。

比如很多员工觉得住宿不好，交通不便，可以薪酬够高，那么很多时候都会继续留在这个企业。

另一方面是分配不公平，有些民营企业采用评议的工资体系，造成一些表现差不多的员工，最后得到的工资差异很大，有些企业对不同岗位采用不同的工资体系，使得整个企业的工资体系混乱，缺乏规范和公平。

4.2企业文化不如大型的国营企业

组织要实行有效的管理,关键在于它的内聚力、向心力和持久力,而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响,具体说来,组织文化在组织管理中的作用主要有：

激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用、稳定作用。

良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一歌积极愉快的环境，可以为员工提供一个比较和谐的人际关系网。

进而让员工对企业产生一种归属感。

反之，如果一个公司的企业文化不好，那么公司对员工来说是一种噩梦，相对于国营企业，这是民营企业的一大不足，员工不愿呆在这个公司。

进而产生一种离职的念头。

最有可能是流入国营企业。

4.3选人不当

一方面：

民营企业往往是家族企业，家族企业的最大一个特点就是任人唯亲，而非任人唯贤，这就会造成很多有亲属关系的人，其实无法胜任这份工作，效率较低，最后造成损失。

另一方面是选用人才的失误，在选人的时候，或许会因为面试官的个人问题，造成选择的人不适合这个岗位，那么在工作一段时间内，无法给企业创造企业所期望的价值，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

在这里，我举这样一个例子：

一个国内知名的食品企业，它失败的最重要原因并非它缺乏人力资源--在外聘的总经理领导和职业团队的努力下3年盈利1.4个亿，10个分公司，雇有5000名员工，实力相当雄厚。

但是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的文化基础。

受中国传统文化的影响，企业领导人对外聘来的的高层不放心，也不信任。

因此，当外部竞争环境发生变化时（金融政策调整、行业市场疲软、劳动力成本加大、原材料价格猛涨等），他便听信身边他认为忠心、但无能力“老世族”的话，从而使本应大力放权和信任的总经理却遭到了冷落，结果导致这位相当优秀的总经理和许多有才华的经理人也离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。

4.4不注重公司员工的培训和发展

很多员工希望自己能够有一个很好的未来，那么比较看重在入职以后，公司能够提供一定的培训，使自己充实、成长。

加入一个员工进入公司后，无法看到自己的发展前景，而员工也没给员工一个良好的发展前景，那么员工就会作出新的考虑，或许就是辞职。

4.5公司的战略规划不明确

一个公司老板缺少给员工描绘未来蓝图的能力，员工看不到公司的未来希望，员工只能另谋高就，对于现在社会的任何一个公司来说，必须明确自己的战略方向，明白自己该采取什么措施，在未来一段时间内，自己的企业应该达到什么样的目的，当然这样的目的应该切合实际，因为目标过于远大，最后没有实现，会使员工失去信心，觉得这个公司没有盼头，造成更大的损失。

所以一个公司的规划也是员工流失的一大原因。

4.6民营企业相互争夺核心人才的战争

21世纪是知识经济时代，能为企业创造利润的是具有知识和技能的核心人才，谁掌握了先进的知识与技术的人才，谁就是掌握了市场，那么民营企业之间的人才竞争就越来越烈，甚至出现了不正当的方式，那么这就会造成公司人才的流失，当今社会出现了这样的情况，一个公司招聘的时候，动用商业间谍去获取竞争对手的人才资料，然后针对这些人，采用一切诱导，从而使这些人流入自己公司。

第五章核心员工的流失对企业的影响

人们谈及核心员工的时候，通常仅将企业的高层管理人员视为核心员工或者笼统的将知识型员工等同于企业核心员工。

其实企业核心员工作为人力资源区别于企业内一般员工主要是因为以下几个特征：

高能力性、高贡献度、强影响力、高流动性、稀缺性；那么这样核心的员工的流失，会给我们造成什么损失呢？

5.1成本增加

老员工的流失使企业不得不招聘新的员工，这样企业就必须负担招聘成本。

为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训，这样就增加了很多的成本。

据有关报告表明，对于核心岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资的1.5倍。

结合行业的人员流动率以及员工工资水平，就可以计算出整个企业的人员流失成本，假如某经济发达城市的一个1000人规模的IT企业，年均人员流动率13.6%，离职员工多数都是平均年收入为10万元的紧缺人才，每个人的流动成本就有15万元，而该企业全年的人员流动成本则会高达2040万元。

具体的流失成本如下：

第一．人才成本。

人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。

第二，人才重置成本。

人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。

人才重置成本一般高于原来损失的人才成本。

第三，无形资产损失。

核心员工本身具有的核心技术和专利发明会使企业丧失巨大的无形资产。

由于竞争对手掌握并运用了该项专利技术，开发出的新产品很快抢占了市场，使得本企业市场份额缩水。

第四，间接损失。

人才流失对现有员工的心理造成很大冲击，使得该公司现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

5.2商业机密的泄漏。

核心技术或商业机密性的员工的离职，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄漏，一旦这样的事发生，那么就将给企业带来极大的损失，尤其是跳槽