中小企业员工流失管理.docx
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中小企业员工流失管理
中小企业员工流失管理
——以天恒运业为例
一、中小企业概述
1）中小企业的定义
所谓中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业[1]。
其划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。
根据国家计委、财政部、国家统计局制订的《中小企业标准》规定[2]，对于交通运输业来说，从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。
其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。
2）我国中小企业在经济社会发展中的特殊地位和作用
经济发展的实践表明，中小企业的大量存在是一个不分地区和发展阶段而曾遍存在的现象，是经济发展的内在要求和必然结果，是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。
无论是在高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁的发展中国家，中小企业的重要作用和地位已经日益显现，具体说来，有以下几个方面：
1、社会就业的主要渠道。
目前，各国都把就业当作宏观经济的主要目标，其原因在于，只有充分就业才能保持社会稳定，为经济发展提供一个安定有序有利的环境，同时也是国家长治久安、社会稳定的根本保障。
中小企业是社会就业的主要承担者，表现在三个方面：
一是从资产净值人均占有份额上来看，据测算，对于相同的固定资产投资，国有中小企业占用国有资产仅17%，吸纳就业量却达74%，吸纳的就业容量为大型企业的14倍，而对于相同的产值，中小企业吸纳的就业容量为大型企业的1.43倍[9]。
二是从就业人数的绝对额上来看，我国中小企业就业人员占城镇就业总量的75%以上。
三是从容纳就业人数的空间上来看，随着大企业技术构成和管理水平的不断提高，加上企业的优化重组，大企业已经很难再提供新的就业岗位，富余人员和下岗、失业人员会越来越多，解决这批人员的就业或再就业问题，主要靠中小企业的发展。
2、科技创新的重要源泉。
中小企业也是技术创新的重要力量，这不仅体现在中小企业呈现出以知识和技术密集型取代传统的劳动密集型、资本密集型的发展趋势，而且由于中小企业经营灵活、高效的特点，把科学技术转化为现实生产力所耗费的时间和经历的环节也大为缩短。
与此同时，因为高科技产业是高风险产业，大企业一般注重常规生产，不愿意丢冒风险。
而小企业往往成为科技转化为生产力的“实验田”。
我国中小企业中的高新技术企业，在科技创新、技术开发等方面意识强、行动快，成为名副其实的技术创新生力军。
3、地方发展的重要支撑。
农业、农村和农民问题是我国经济和社会发展中的重要问题。
支援农业，促进农业和农村的发展的一个重要思路就是要加快走农村工业化道路，这个繁重、艰巨任务的解决还须大力发展农村中的中小企业——乡镇企业，分析其原因有三：
一是中小企业是农村城镇化的先锋队。
二是中小企业是农民增收的主渠道。
三是中小企业是地方财政收入的主力军。
中小企业的发展，直接为地方财政提供税源。
4、经济体制改革的基本力量。
经济体制改革的关键在国企改革，首先，如前所说，中小企业的发展为国有大型企业的下岗人员提供了大量的就业机会。
其次，中小企业的改革特别是国有中小型企业的改革为国有大企业的改革积累了丰富的经验。
目前，国企改革没有太多的经验和先例借鉴，前期可以通过借鉴中小企业改革试点获取的经验，这样国企改革不仅规避了很多风险，而且提高了改革效率。
第三，中小企业特别是民营中小企业是市场力量演变与发展的催化剂。
广大中小企业为了生存和发展，积极参与市场竞争，给大企业带来了巨大的竞争压力，迫使大企业为适应市场竞争的要求，不断加快改革的步伐，扩大研究和开发支出，促进产品结构升级，从而中小企业起到了一种类似“鲶鱼效应”的作用，使得整个中国经济朝着社会主义市场经济的方向前进。
最后，中小企业在产业结构的调整过程中，不断拓展出适应发展需求的新产业，特别是拓展了服务业的发展空间。
3）我国中小物流企业的发展现状
所谓中小物流企业，一般指那些固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的物流企业。
按照这一标准，我国约有99%的物流企业为中小物流企业。
随着我国物流业的蓬勃发展，物流市场的竞争日趋激烈，中小物流企业在我国的物流市场中作为不可或缺的一部分，正面临十分严峻的状况。
（利用SWOT法分析）
1、我国中小物流企业具有的优势。
（S）
①国内企业熟悉市场环境，由于多年来依托国内发展，已经形成相当的网络优势。
如中远国际货运有限公司已经在国内建立了300多个业务网点，遍及全国29个省、市、自治区，形成了初具规模的业务网络。
②国内劳动力价格低廉。
③具有一批多年从事运输服务的骨干技术人才。
④有相对固定的流通渠道，一些公司在国内市场享有一定知名度，具有品牌效应。
⑤在国内市场上具有较为稳定的货主和市场份额等。
2、我国中小物流企业面临的劣势。
（W）
①内陆的物流基础设施仍然非常薄弱。
物资向偏远内陆地区分拨仍然很困难；缺乏较完善的服务控制手段和信息技术的支持。
大部分中小物流企业基本没有建立自己的信息平台，平时的通讯与联系主要是电话（或移动电话）与传真机，它们不仅准确率低，及时性差，而且出错率高。
②货物运输成本较高。
中国的货物运输成本比西方高出3倍，物流费用占了货品总成本多达30%,这个比例比西方高出10%。
目前，中国物流费用占了国民生产总值的16.7%,而在西方物流费用只占10%。
据统计，我国货运车辆的空驶率平均为49%,其中有17.2%的物流企业空驶率达50%。
③我国物流业与国外发达国家相比，无论是从规模还是从技术水平上都存在较大差距。
3、我国中小物流企业面临的机遇。
（O）
①客户需求进一步增长，不断增长的外商直接投资，以及外国投资者对于物流服务外包的强烈愿望将会带来更多的企业为了满足市场急剧扩张，带来了巨大的外包物流需求。
②物流行业巨大增长潜力，使得对中小物流服务企业的需求进一步增长。
③合作关系进一步成熟，为了与客户及其供应链伙伴形成长期战略伙伴关系，将有更多客户与第三方物流服务供应商之间达成利益共享或风险共担协议，从而使客户及其供应链伙伴与物流服务供应商之间合理分享效益，降低合作风险。
④我国整体国民经济良好而稳定的增长势头，使得中小企业在国民环境中，扎实稳定的发展，企业的结构和范围，发展规模也在稳步上升。
⑤政策上，我国政府积极鼓励物流市场的发展，给予中小物流企业扶持和协助政策，激发和调动中小物流企业的发展和建设，加速市场扩大化。
⑥我国企业将运输和仓储功能外包的比例日益增大，从而中小物流企业获得了更多的机会和发展空间，充分发挥中小企业的优势，促进企业健康有效的发展。
（4）我国中小物流企业面临的威胁。
（T）
国内物流形成国企外企民企三足鼎立竞争格局；2005年中国的物流和快递市场向外资全面开放，跨国物流企业加快了进军中国的步伐。
它们进入中国后可凭借其雄厚的资本迅速扩张，抢占国内市场，并以其在全球的网络优势，为跨国企业提供全程全面的物流服务。
二、中小企业的员工现状
随着改革开放的不断推进，我国中小企业的实力也日益壮大，在国民经济发展中的作用越来越重要。
然而，由于社会、历史和自身等诸多方面的原因,我国的中小企业的生存与发展目益受到人才流失问题的困扰。
据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。
其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。
目前，一些中小企业中高级人才流失率高达50％～60％，中基层管理人员和技术人员流失率也在20％-30％。
而据有关专家测算，正常的人才流动率应控制在15％以下，主要表现如下：
1．普通岗位人员不固定，短期换人现象较严重。
员工在岗工作时间不稳定，短时间内跳槽现象很严重。
很多中小企业尤其是商贸服务类企业，员工的在职时间基本上一到两年左右，三至六个月的非常普遍，最短的甚至不足三个月。
2．中层管理岗位的员工流失。
中小企业的中层管理岗位员工往往工作两到三年的时间后，大部分会选择跳槽或另谋职业。
某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。
人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。
三、中小企业员工流失的原因
1、大部分中小企业员工流失的原因
1）中小企业所给予的薪酬不能公正地反映员工个人的价值
美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对薪酬水平。
大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。
对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。
不尊重员工的价值，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬，薪酬福利激励不到位。
虽说金钱不是万能的，但薪酬福利能满足生存需要，而且反映了工作价值和经济地位，金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。
2）组织本身与员工个人期望的差异性
中小企业只追求利润是否有提高，企业的社会影响力是否有扩大；而知识型员工追求终身就业能力，重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。
两者的目标不同，出发点就不一致，前者认为只要能获取高额利润，可以不在乎员工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通过流动能实现自身增值。
3）企业缺乏人才开发意识
虽然很多中小企业的领导者都明白现代的人力资源开发与管理不同于传统的人事管理，但是在具体的人才管理工作中，仍然是按照人事管理的模式进行管理。
很多中小企业领导一味的引进人才，而不重视开发人才，引进的人才在企业中无法得到锻炼和提高，就纷纷的辞职跳槽。
实际上，人才开发不仅是开发人才，更重要的是在帮助企业提高技术水平、竞争能力和创新能力，企业的持续发展依赖于高素质人才的有效持续利用。
如果企业人才长期得不到“充电”，不能及时补充、更新知识，很难想象他们可以做出出色的工作业绩。
因此，企业领导应根据岗位需要和不同人员的特点，设计不同的培训方案，给予人才更多的培训机会。
4）忽视个体差异，缺少横向通道
中小企业为核心员工设计的职业通道和职业目标往往是单一的，没有充分体现出个体之间的差异。
这就注定了核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥，不仅影响了企业的发展，而且使得核心员工不能实现其职业发展目标。
大部分中小企业在核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计，没有岗位轮换等横向发展的机会。
人力资源管理经验告诉我们：
员工的工作岗位变动越频繁，他们继续留下来的可能性就越大。
因此增加员工的阅历和提高其市场竞争力会给员工留下来的充分理由，从而延续他们的跳槽行为。
5）企业对员工的激励不足
现在很多中小企业的领导已经意识到激励人才的重要性，制定了激励人才的政策、措施。
但是，这些政策大都集中在对企业已经做出特殊贡献的少数人才上，并没有为大多数人才建立完善的激励机制。
事实上，人才在企业中发挥的作用是一个长期的过程，很多工作成绩并不能立竿见影的显现出来。
要想调动人才的工作积极性，防止人才流失，就应该从日常激励做起，紧抓赫茨伯格的双因素激励理论，提高企业人才的整体待遇，建立和完善企业的人才激励机制，为其积极工作创造宽松的环境。
6）缺少考核标准，操作过程失真
中小企业考核标准中存在的主要问题有，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大；考核内容中定性化的指标过多，造成考核者主观随意判断。
在具体的操作过程中，考核者受知识水平、管理能力的局限，往往会出现很多偏差。
其一，晕轮效应，在考察员工业绩时，由于一
些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。
其二，宽严倾向，包括“宽松”和“严格”两个方面，宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。
其三，平均倾向，也称居中趋势，是指给大多数员工的考核得分确定在“平均水平”的同一档次。
其四，近因和首因效应，近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况。
其五，首因效应，考核者凭“第一印象”下判断。
其六，成见效应，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。
2、天恒运业员工情况分析
1）薪酬方面。
天恒运业针对高层负责人采用的是年薪制，总公司的其他工作人员采用岗位工资制，而对于普通员工采用效益型工资制，相对做的比较好。
2）职业规划方面
邯运集团没有为大多数员工提供培训机会，仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划，多数员工不会主动学习新技术、新业务，而集团也没有一套加强员工素质的培训考核体系，只对管理人员进行各种拓展培训，忽视了基层员工的培养。
3）激励政策方面
1.邯运集团惩罚措施严重，但是奖励措施少，且激励方式不合理，重视金钱激励，忽视精神激励，员工激励缺乏差异性和个性化。
2.惩罚是按个人制定的目标来，但每个人制定的目标都不一样。
达不到经营目标就有黄牌，可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。
且给了负责人太多压力。
3.员工福利机制不完善。
4）绩效评估标准设置不合理
4.经营目标分月是根据上一年的情况来制定，但每年的具体情况不同，出现偏差的可能性较大，只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。
5.基础单位考核因素较少，不够全面。
指标体系不科学。
6.基础企业负责人由一把手提名，不够公平公开公正。
7.邯运集团所用的绩效考核不能调动员工的活力，不能充分调动和发挥人的主动性、积极性与创造性
8.绩效考核制度没有加强集团的凝聚力和员工间的合作精神。
四、关于员工流失的解决方案
1.提供更多的升迁和培训的机会，关注核心员工职业生涯的发展。
中小企业应该转变观念，不应将培训简单视为企业的人工成本支出，而应将其视作企业获取战略性长期竞争优势的人力资本投资，将其作为一项系统工程，进行精心设计与组织。
在具体运作时，企业首先应确定培训需求，以便有的放矢。
其次应选择适当的培训方法，常见的培训方法有：
课堂讲授法、研讨法等，企业可有选择地配套使用。
然后应对培训效果进行评价。
评价的主要方面有：
培训内容是否按照计划及时完成；受训者对所教授内容的掌握程度如何，其知识和技能有哪些改善；受训者对培训项目的反应怎样，有什么主观感受；培训是否对提高受训者工作绩效有显著影响，具体表现在哪些方面等等。
在培训方式上，针对在职人员结构，专业岗位和新业务等方面的特点，对员工队伍现状进行分析，分析结果要排队分类，确定不同层次不同类型的培训计划。
按照“干什么学什么”、“缺什么补什么”的原则分层次、分类别地实施教学培训，根据不同职级和岗位制定科目相近、深浅不同的培训课程。
2.完善员工激励机制
1）物质激励。
●薪酬设计
根据“双因素”理论，在薪酬设计上，企业应当把工资分为基本工资和奖励工资两部分，基本工资是保健因素，奖励工资才是激励因素，奖励工资要与工作绩效挂钩，体现岗位劳动价值，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，奖励工资的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。
管理类核心员工应当适当提高基本工资的比例，毕竟他们的工作绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。
●注重激励的长期性，采取股权和期权激励。
（高层）
企业对核心员工的激励应该注重激励的长期性，避免短期激励和盲目激励，股权和期权激励就是长期激励的重要方式。
这种激励将企业和核心员工形成一个“利益共同体”，特别是对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是保持企业竞争力的重要手段，企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，采用单一的或不同组合的股权与期权激励方式。
●完善员工福利机制
福利待遇本身也是一种保健因素，但将其分等级差别，对达到一定要求的员工才享有某等级的福利待遇就使之成为激励因素。
这里的福利主要是指各种保险、津贴、带薪休假制度等。
公司所有的员工除享受基本的社会保险外，可以通过公积金的合法缴存方式，实现合理避税。
同时，可以为员工增加补充医疗、补充养老（企业年金或商业养老）、补充意外伤害等商业保险。
针对出差及异地驻外人员，制定有针对性的差补或异地驻外津贴制度，通过住房补贴、交通补贴、餐补、通讯补贴、异地生活补贴等多种方式，为员工提供各类福利津贴，使在外员工无后顾之忧。
一些国有企业在员工福利津贴方面，还包括防暑降温费、独生子女费、购物卡等现金津贴，以增加额外福利项目。
此外，带薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起着很大的作用。
2）精神激励。
●评优及升职激励
比如：
年度先进员工评选，通过一年一度的先进员工的评选，有利于找出员工之间的差距，激发员工之间有益的竞争，从而提高了工作能力和工作作风；合理化建议奖，实施合理化建议奖措施，可以激发员工踊跃为企业出谋献策的精神，同时收集大量的合理化建议，为公司发掘了一定的经济效益，同时也使公司的综合管理更趋完善；民主评议，通过不定期的对各级管理人员进行民主评议，使企业对各级管理人员的能力和素质得到更准确的掌握，为管理岗位的调整提供了依据，使管理人员在实施管理的过程中受到较好的约束。
要建立科学的干部选拔、任用制度。
要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。
●用优良环境激励人才
优良的环境不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励员工的作用。
人总是希望在一个既透明又公平竞争的环境里工作，好的工作环境，除了可以提高生产力外，员工也会有被尊重的感觉。
公司的责权利与目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。
在摩托罗拉，员工可以通过”总经理座谈会“、”业绩报告会“、”畅所欲言“或”我建议“、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。
管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。
好的企业文化营造的优良环境,像一个巨大的磁石,时刻吸引着员工,使员工找到精神的家园，使他们在思维及行为模式上获得质的改变，获得企业的归属感与认同感，可以与企业同成长共命运，能够最大限度地减少管理成本，同时也有助于企业获得良好的经营业绩
3.绩效评估方面
1）科学设置绩效评估体系
●企业应该根据各个层次各个岗位的员工分别设置不同的绩效考核目标，所选用的考核指标也应该是不一样的
●建立真正有效的目标管理体系，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。
目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。
2）制订有效的企业绩效管理实施计划。
有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。
四、以天恒运业为例的基层员工综合管理方案（基于AHP法）
1、基于AHP法的员工绩效评估
1.1层次分析法原理
层次分析法（analytichierarchyprocess简称AHP）是由美国著名运筹学家、匹兹堡大学教授T·L·Saaty于20世纪70年代提出创立的一种系统用于分析与决策的综合评价的第二类决策方法。
层次分析法[4]是一种将定性分析和定量分析相结合的评价与决策方法。
它把复杂的问题分解为各组成因素,将这些因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构,通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性,然后在递阶层次结构内进行合成以得到决策因素相对于目标的重要性的总顺序。
层次分析法充分研究人们的思维决策过程,合理处理定性问题定量化的过程。
其主要特点是通过建立缔结层次结构,把人们的判断集中在可操作性的重要度比较方面,决策者可以直接使用AHP进行决策,极大地提高了决策的有效性、可靠性和可行性。
层次分析法把复杂评价问题的各种因素分为互相联系的有序层次,使之条理化,整个过程体现了人们觉得思维的基本特征,即分解、判断、综合,克服了其他方法回避决策者主观判断的缺点。
1.2层次分析法的基本作业流程图
层次分析法的基本作业流程如图2所示:
通过
不通过
图2层次分析法的基本作业流程
1.3建立层次结构模型
在深入分析所面临的问题之后，将绩效评估中风险所包含的因素划分为不同层次，以框图的形式说明层次的递阶结构与因素的从属关系。
图3层次结构评价模型
1.4构造判断矩阵
判断矩阵是层次分析法的基本信息,也是进行相对重要度计算的重要依据。
如上所述,判断矩阵A中元素aij表示i元素与j元素相对重要度之比,且有下述关系aij=1/aji,aii=1!
i,j=1,2,⋯,n"显然比值越大,则i的重要度就越高。
为了方便,一般采用如下尺度。
表1因素重要性标度比例表
标度
含义
1
两个因素同等重要
3
一个因素比另一个因素稍微重要
5
一个因素比另一个因素明显重要
7
一个因素比另一个因素十分明显重要
9
一个因素比另一个因素绝对重要
2468
为上诉两相邻判断的中值
表2最高层（目标层）判断矩阵
工作态度
工作业绩
自身素质
学识
工作态度
1
1/5
1/2
3
工作业绩
5
1
7
9
自身素质
2
1/7
1
3
学识
1/3
1/9
1/3
1
表3评价工作态度的判断矩阵
遵守管理制度
团队协作
工作责任心
出勤率
学习精神
遵守管理制度
1
1/3
1/7
1/2
2
团队协作
3
1
1/5
9
4
工作责任心
7
5
1
7
7
出勤率
2
1/9
1/7
1
3
学习精神
1/2
1/4
1/7
1/3
1
表4评价工作业绩的判断矩阵
目标达成率
工作效率
工作质量
工作方法
对公司造成的效益
目标达成率
1
1/3
1/2
5
1/6
工作效率
3
1
1/5
7
1/8
工作质量
2
5
1
9
1/5
工作方法
1/5
1/7
1/9
1
1/9
对公司造成的效益
6
8
5
9
1
表5评价自身素质的判断矩阵
品德言行
身体素质
交际沟通
学习能力
处理能力
品德言行
1
3
1/5
1/3
1/7
身体素质
1/3
1
1/7
1/5
1/9
交际沟通
5
7
1
1/3
1/3
学习能力
3
5
3
1
1/5
处理能力
7
9
3
5
1
表6评价学识的判断矩阵
学历
职业资格证
学历
1
1/5
职业资格证
5
1
1.5计算各层次因素的权重及特征值
根据判断矩阵所提供的判断信息，求解得到任意
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