人资案例分析题文档格式.docx

人资案例分析题文档格式.docx

《人资案例分析题文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人资案例分析题文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：

其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。

另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。

针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.

主管也无能为力。

但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。

面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。

思考题：

1、公司的问题出在哪方面？

2、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？

1、公司的问题出在：

领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。

2、影响：

1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性，有可能造成人才流失。

2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。

3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。

严重的话会造成中层管理人才的流失。

对于昂的工作承诺度降低，影响工作绩效，会产生消极情绪。

案例三、业绩不佳的小王

小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。

但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。

通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。

一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。

小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。

大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。

原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。

吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。

马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。

马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。

业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；

与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：

要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。

马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。

马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。

在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。

吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。

小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。

随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。

小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。

小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗?

难道自己真的无法融入公司的文化中?

马小姐对自己的评价是正确的吗?

上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?

自己是否该辞了这份工作?

思考问答：

1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？

请简短说明。

3、小王病好后，该不该辞职?

若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?

1、城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因，而不是根本原因。

小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。

主动与员工进行沟通，让同事帮忙。

2、吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差。

1）马小姐的角色定位有问题，马小姐应该是一个“调查员”“局外人”的身份。

应客观公正，不能仅听业务员反映情况。

也应听听小王的意见。

2）马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。

应该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。

马小姐一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。

而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。

3、不应该辞职。

小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下属，主动沟通。

案例四、人事处长的新难题老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。

可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。

工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。

今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。

正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。

可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。

老沈觉着不可思议：

这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?

更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。

一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：

来这儿一点奔头没有，谁敢来?

电厂的计算机人员职位结构简图：

厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）

员工工资结构：

技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长）2.2分）

这家电厂为什么招不到人？

原因:

1）晋升困难,几乎无望.2）员工工资结构有问题。

计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2.4分，大学毕业生不如普通工人奖金高。

3）老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。

案例五NLC化学公司招聘之错NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：

在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：

对口的人才比例会高些，招聘成本低；

不利条件：

企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；

好处是：

企业影响力度很大；

非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；

初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：

对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!

充满信心!

请把简历寄到：

耐顿公司人力资源部收

在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：

姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

但值得注意的是：

王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；

而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用，王建华说：

”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?

”于欣：

两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢?

王建华说：

“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

”于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：

发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理．然而，王智勇也很委屈：

在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。

原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

思考题:

1该企业在招聘环节有什么问题？

2该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？

3企业该如何进行科学的招聘？

请给出科学的解决方案？

1）该企业在行业内知名度不高，总经理选择外部招聘，操之过急，选择在行业媒体上发布更为合理