细节决定成败5伟大源于细节的积累Word下载.docx

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　　国内外许多成功企业的经营之道，就是无论企业规模有多大，在处理事情时都像一家小企业，也即大企业懂得小经营，竭尽全力地赢得顾客，因为当前是以顾客为导向的买方市场。

市场没有贵贱差别，顾客也没有等级之分。

有眼光的经营者总是将每一位顾客看作“重要顾客”，并提供细致周到的服务。

　　有位年轻人到奔驰公司要买一辆轿车，看完陈列厅里的100多辆各种车后，竟没有一辆中意。

他表示想要一辆灰底黑边的车。

销售员告诉他，本公司没有这种车。

公司的销售部主任得知情况后十分生气，他对销售员说：

“像你这样做生意只能让公司关门歇业。

”销售部主任设法找到那个年轻人，告诉他两天后来取车。

两天后，年轻人看到了他想要的灰底黑边车，但还是不满意，说这车不是他要的规格。

经验丰富的销售部主任耐心地问：

“先生要什么规格的，我们一定满足您的要求。

”三天后，年轻人高兴地看到他想要的规格、型号、式样的车。

可是他试开了一圈后，对销售部主任说：

“要是能给汽车安装个收音机就好了。

”当时，汽车收音机刚刚问世，大多数人认为汽车安装收音机容易导致交通事故，但销售部主任犹豫了片刻仍对年轻人说：

“先生下午来可以吗？

　　挑剔的年轻人终于从奔驰公司买走了他中意的车。

他感激地对销售部主任说：

“感谢您的周到服务。

我想，有您这种服务态度，贵公司肯定会赚大钱的。

　　奔驰之所以成为奔驰，不仅在于其质量上的精益求精，也在于其以顾客需要为导向的全心全意的服务。

　　细致周到为客户着想的精神也造就了伟大的建筑师德罗。

　　当今全美国最好的戏剧院不少出自德罗之手。

他在设计每个剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是，他在设计剧院时要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。

他这样细致周到为顾客考虑的结果，使他成为一个伟大的建筑师。

　　中国的企业总的说来还缺少重视细节的意识。

这是因为我们长期以来处于物质匮乏的状态。

与此相应的是企业粗放的生产，很容易满足于差不多的管理，没有争取尽善尽美的意识。

而且在市场发育的早期，利润空间很大，只要人们胆大、有想法，就可以发财，不需要在细枝末节上下功夫。

但随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。

这种高要求，落实到实践中就是对细节的完美追求。

同时，面对WTO带来的全球性的竞争，粗放式管理再也不能继续进行下去了。

企业要想成功，一定要不遗余力地重视细节的改进、改进、再改进。

而细节改进的方向，就是满足人们对生活精致化的要求，一句话，就是人性化的要求。

　　老李夫妇俩下岗后凭着祖辈传下来的手艺，干起了宰羊、煮羊肉、卖羊肉的行当，他们在市场里租了一个摊位，春夏卖白切羊肉，冬春卖生羊肉。

卖熟羊肉时，热情的李嫂总忘不了给客人送上一小包椒盐；

卖生羊肉时，她又准备了一些萝卜，给每位买肉的客人称好羊肉后随手放上一、两个，以便煮羊肉时消除膻味。

正是这些热情周到为客人着想的小举动，使他们从众多的摊位中胜出，生意一直兴旺。

像老李夫妇一样，许多经营者越来越注重经营过程中的细节，依靠某些不显眼但极富个性、极能吸引人的细节取胜。

而许多消费者也越来越被消费过程中的种种细节所“俘获”。

于是，“细节经济”也与“注意力经济”、“眼球经济”等一样，越来越受到人们的关注。

实际上，一家企业、一种产品、一个营销行为，能吸引消费者注意力的往往就是其中与众不同的细节，而不是其“通用部分”。

　　经济活动应该以人为本，人性化是产品和服务的终极目标。

在这方面应该说是无止境的，这使产品和服务的改进也是无止境的。

凡是不愿意改进、不愿意在细节上努力的企业，必定被淘汰出局。

　　我觉得，在中国的经济界，服务不到位的情况随处可见。

前些日子我去北京，住在一家非常有名的四星级宾馆。

早晨我们前去就餐时，为寻找餐厅就花了很长时间，走了很多冤枉路，因为通往餐厅的路上，既没有指示牌，也没有服务员给予说明。

还有，在吃饭的过程中，我的一个同伴还没有吃完，服务员就将其中的两个盘子取走。

服务员的神情表明，她并不是因为生气或别的什么原因，完全是一种无意识，就是说，她根本没有这方面的意识――对顾客起码的礼貌和尊重。

我认为，存在这种情况的根本原因只有一个：

就是竞争还不充分，利润空间还很大。

如果在一个市场竞争很充分以及行业利润基本平均的情况下，这种宾馆不可能有生存的空间。

我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。

——弗雷德·

特纳（麦当劳总裁）

2.魔鬼存在于细节之中（决策）

有这样一个寓言：

　　一群老鼠开会，讨论怎样对付猫的袭击。

一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。

这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？

大家都公认为这是一个好主意。

可是，由谁去给猫挂铃铛？

怎样才能挂得上呢？

这些细节问题却无从解决。

于是，“给猫挂铃铛”就成了一句鼠辈的空话，人类的笑谈。

　　“魔鬼存在于细节中”，任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。

任何对细节的忽视，都可能导致决策失误。

美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢，就是一个例子。

　　美国是全球因特网革命的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高。

据统计，在韩国，近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达到每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；

在日本，据预测，有40%左右的家庭在2003年底也将采用宽带上网，速度可快到每秒12兆。

而在美国，接入宽带的用户只有15%，而且宽带网的速度也比韩国慢一半，绝大多数因特网用户仍在拨号上网，无法享受资讯革命带来的成果。

　　造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全。

其实，美国有80%到90%的人口都已经在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段碰到了障碍。

这虽有经济、技术等方面的因素，更重要的在于决策的失误。

　　美国以1996年颁布的新《电信法》为基础的宽带政策规定：

美国各地方电话公司必须将其网路拿出来供宽带运营商共用，意在通过这样的管制，鼓励DSL（数位用户线）等采用电话交换系统参与宽带业务领域的竞争，以大大降低“最后一英里”的连接费用。

然而，这一政策忽视了一些细节问题，成为阻碍宽带网入户的重要原因。

　　在几年前，网络建设过热，美国曾出现“跑马圈地”的宽带建设热潮。

出于对电信容量将迎来爆炸式增长的期待，电信业投资旺盛，然而宽带业务却一直未能形成足够的需求，结果导致电信能力过剩。

电信业入不敷出，无法收回投资，日子很不好过，世通、环球电讯等电信巨头申请破产。

　　受政策上“最后一英里”障碍的限制，大量闲置的宽带主干网络未能接入用户家庭。

因为与窄因特网不同，宽带入户需要更多的设备建设投资。

美国各地方电话公司出于自身利益考虑，不愿意花钱铺设线路而让他人坐享其成，而参与竞争的宽带网运营商因网络泡末破灭，本来就自身难保，无力投入巨额资金。

此外，宽带政策中的混乱与不统一，也影响着宽带最大程度地进入居民用户，如对于以有线电视方式提供宽带服务的运营商，就不要求其与竞争对手分享网络设施；

而整个宽带业务行业与影视娱乐业等内容供应商之间也存在矛盾，互相制约。

　　正是这种决策上的失误，导致了美国宽带业务发展缓慢。

　　事实表明，越是复杂的行当，政策法规就越是要求包括细节。

另外，越是走向法制社会，包含明确细节规范的法规政策就越是重要。

例如，今年刚颁布实施的《物业管理条例》，本来是要维护业主利益的，但是由于在法规中对一些细节注意得不够，使得该条例执行起来几乎成为不可能，导致了法规失去它应该有的作用和效益。

而这种决策方面的缺失，最主要的原因是在决策过程中工作没有做细，缺乏准确的数据作为科学决策的依据。

所以，在决策中把工作做细，非常重要。

　　当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：

一个针还要买日本人的？

看到了日本针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设计的。

　　上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥，一个月以后，0．9吨的日本小货车就在上海接受订单了。

　　这些都说明了日本的企业十分注重细节。

在实际操作中，要做到这些是不容易的，因为只有生产部、物料部、采购部、研发部、制造部通力协作，才能将这件事做好。

但是如果你在决策和设计的过程中，根本就没有考虑过，恐怕你连操作的余地都没有了。

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约占20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

——巴莱多定律（也称二八定律）

3.企业家要有对细节

无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。

30年前，格茨·

维尔纳白手起家创建了DM连锁店。

他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。

　　当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。

这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：

“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？

”维尔纳指着地下的灯光说：

“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。

”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。

　　这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？

可就是这样一个大老板现已拥有1370家连锁店、两万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。

维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产达到9.5亿欧元。

　　维尔纳解释他注重细节的用意时说：

“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。

当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·

蒂茨说得对：

‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。

　　维尔纳的基本经营理念是：

员工在面对顾客时越独立自主，企业就越企业化。

然而，DM并不遵守似乎是资本主义社会的一项法则：

谁干得好，就按照他的业绩给他提成和发奖金。

DM员工的收入在同业中是丰厚的，但是没有奖金。

　　对此，维尔纳的解释是：

“我认为这（发奖金）是错误的。

谁发奖金，谁就是对他的员工不信任。

如果哪位老板这样做，那他的想法大概是：

员工本来可以做得更好，但是没有附加的刺激就做不到。

”可以说，维尔纳对员工的理解和关怀，细致到了考虑到员工的自尊、价值等精神层面的深层次的需要。

他的经验概括起来说就是“奥秘全在细微处”。

　　两位企业业务流程的研究者J·

佩帕德和P·

罗兰说：

“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。

　　从维尔纳的例子，我们看到，对于抓好细节来说，领导重视是关键