第8讲 第一章人力资源规划四Word文档下载推荐.docx

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当企业所在地区的劳动力市场不太健全和完善时，即企业处在不完全竞争的劳动力市场的状况下，一方面劳动者信息不灵，对劳动力市场缺乏全面了解；

另一方面劳动力供应相对大于需求，很多求职者不愿冒失业的风险，这就使企业在劳动力需求上具有确定的独占性，可以依据自己预定的劳动价格招收劳动力。

正是这种劳动交易的相对独占性，使企业往往依据例行的规章和一般通行的方法，处理调整劳动力市场的供求关系。

目前我国大多数企业在人员聘请方面所依据的规章或标准，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，接受这些例行的规章，可以削减劳动力供需双方的风险和不确定性。

一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源：

一是外部劳动力市场；

二是企业内在劳动力市场。

企业中大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场聘请录用的，而企业中级以上的岗位空缺，大部分是通过内在市场来补充。

2．政府劳动法律法规的健全程度

3，工会组织的作用

工会依照法律的规定，通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。

此外，工会还是企业文化的宣扬训练和推动者，它要动员和组织职工主动参与经济建设，努力完成工作任务，不断提高思想道德水平、技术业务力量和科学文化素养，帮忙用人单位建设有抱负、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。

为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职工工资福利和保险、劳动爱护、职业平安和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女工合法权益和爱护等涉及职工切身利益方面发挥重要作用。

同时，《工会法》还针对不同类型企业的工会组织，在参与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。

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（二）企业内部环境和条件

1．企业文化。

美国的一位学者依据企业的内向性和外向性、机敏性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化、进展式企业文化、市场式企业文化和官僚式企业文化四种类型，如图1一7所示。

图1—7企业文化的四种类型

（1）家族式企业文化（ClanCulture）。

强调入际关系，企业犹如一个大家庭，彼此关怀疼惜，忠心敬业，发扬企业良好传统。

（2）进展式企业文化（DevelopmentalCulture）。

强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切留意进展与创新。

（3）市场式企业文化（MarketCulture）。

强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

（4）官僚式企业文化（BureaucraticCulture）。

规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。

企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和长久性。

企业文化以企业精神（企业在长期实践中形成的全员认同的抱负、价值观和信念）为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌，技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；

中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；

最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素养），也称企业软文化。

企业文化具有分散的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。

总之，企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，敬重员工的独立人格。

实际上，企业竞争策略的选择、人力资源策略的确定与企业文化存在着极为亲密的联系，它们三者之间的关系是你中有我、我中有你（见表1

表1—3企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系

2．生产技术。

3．财务实力。

二、人力资源战略规划设计的要求

企业战略管理的主要内容是：

设计企业进展远景；

明确企业的主要任务；

分析企业外部环境和条件；

把握企业内部资源状况；

设定企业战略总目标和分目标；

为完成每一项目标制订行动方案；

贯彻实施行动方案；

对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。

因此，一个成功的企业战略指挥者应担当起以下主要职责：

对企业进展远景和任务的描述进行审查；

对企业外部环境和内部资源状况有清楚精确、全面深化的生疏；

对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的方案；

对战略实施的全过程进行监控。

从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与把握三个主要环节的统一。

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。

1．信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。

2．远景是企业进展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

3．任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

4．目标是对企业进展的长期、中期和短期目标的定位。

5．策略是实现战略的具体措施和方法。

三、企业人力资源内外部环境的分析

如前所述，企业人力资源受到多种因素的制约和影响，在制定企业人力资源战略时，需要从企业战略的基本概念体系（信念、远景、任务、目标、策略）动身，对企业人力资源环境进行总体分析争辩，环境分析模型如图1—8所示。

图1—8企业人力资源环境分析模型

（一）人力资源外部环境分析

企业人力资源外部环境分析的目的是：

全面了解和把握外部环境的状况及其转变的总趋势，并揭示企业在将来进展中可能遇到的机会（进展的机遇）和威逼（面临的风险）。

分析的内容包括社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、训练等方面的进展状况和总趋势的分析。

劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；

对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场掩盖率、流淌率以及劳动力流淌的结构分析，各类特地人才供应分析，劳动力价位变动状况分析；

通过劳动力市场】进入本企业的各类劳动力供应来源的分析（地域特点、员工素养状况、流淌率和稳定性等）。

劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响；

劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；

产业结构调整与转变对本企业人力资源供应与需求的影响分析，它对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；

同行业各类劳动力供应与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；

竞争对手的分析，把握竞争对手的相关状况，竞争对手实行何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。

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（二）人力资源内部力量分析

企业人力资源内部力量分析，是从企业人力资源的现状动身，通过全面深化的分析，了解并把握企业在将来进展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定供应依据。

通过对人力资源内部力量的客观、全面分析，将有利于企业针对人力资源存在的问题，有效克服各种阻碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，并就如何连续保持和增加企业人力资源的竞争优势作出正确的决策。

企业人力资源内部力量分析的内容包括：

企业人力资源的现状分析、各类特地人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求状况分析、人员素养结构的分析、员工岗位适合度与绩效状况的分析等；

企业组织结构的分析，通过组织分析和诊断，发觉组织上的优势以及存在的主要问题，提出组织变革和创新的设想；

人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、分工与协作、工作小组、工时与轮班制度、平安生产与劳动卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和劳动争议处理等方方面面存在的优势和劣势；

企业文化的分析，从文化的内涵，如企业精神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的设计，通过认真的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出看法和建议。

在对人力资源内外部环境条件和力量分析的基础上，还需要进一步对企业人力资源在将来进展中可能获得的机遇以及可能遇到的威逼和挑战作出冷静客观的分析。

机遇包括经济高速进展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防备进入新的领域，企业全员素养快速提高，集团分散力明显增加等。

威逼包括经济低迷，进展速度明显放慢；

不利的政府政策；

劳动力市场供求冲突突出；

劳动力成本上涨；

竞争对手快速成长；

潜在竞争者进入市场；

攻击不利，防备失败等。

四、企业人力资源战略的决策

一般来说，企业在对外部环境和内部力量系统分析的基础上，首先应当就人力资源战略的类型作出正确的选择，如图1—9所示。

）

图l一9四种战略模型图

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部力量与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应实行攻击型战略。

当外部环境遇到巨大的威逼，企业人力资源内部力量与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防备型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。

目前，从我国企业的实际状况来看，大多数外资或合资企业实行了攻击型战略，利用自己的资金、技术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量特地人才，在市场竞争中具有确定的独占性，而一些国有企业无论是从外部环境还是从内部资源的配置来看，都处于巨大的压力之下，因此，这些企业多实行防备型战略，以维系劳动者与企业的关系。

一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、全都性和正确性，具体包括：

（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式。

（2）员工个体与组织绩效管理的重点。

（3）员工薪资、福利与保险制度设计。

（4）员工训练培训与技能开发的类型。

（5）劳动关系调整与员工职业生涯进展方案。

（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。

复旦高校管理学院张文贤教授运用SWOT分析方法，对加入WTO以后我国企业会计人才的选择与重塑问题，提出了四种会计人才开发战略的组合模型，具有重要的参考价值（见表1—4）。

五、人力资源战略规划的实施与评价

企业战略的管理过程是战略规划的制订、形成、实施以及评价等多个环节的循环与周转的过程。

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（一）企业人力资源战略规划的实施

企业人力资源战略规划形成之后，应从以下几个方面人手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理。

1．认真做到组织落实。

为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应快速、机动机敏、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的特地管理人才是实现企业战略的组织保证。

2．实现企业内部资源的合理配置。

人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当依据战略规划的要求，制订职能部门项目规划和经费预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。

3．建立完善内