最新上海人力资源三级书上分析题资料Word格式文档下载.docx
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1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题：
（1）缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。
（2）没有做到以人为中心。
制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。
（3）没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。
（4）管理方式不科学，没有引导员工自主管理。
（5）缺乏激励机制。
2.制定一项人力资源管理制度要注意：
（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；
（2）制定管理制度，形成初稿；
（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；
（4）修改完善，颁布执行；
（5）定期修改调整充实完善。
第三章工作设计与工作分析
1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：
（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；
（2）缺失动态管理。
工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；
（3）工作分析开展不及时。
公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析，但案例中却没有进行；
（4）缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。
2.XXX公司工作说明书
人力资源部编制
编制人：
第四章招聘计划与实施
参考答案:
1.我同意王大华的招聘哲学。
理由如下:
（1）按照企业管理和HR的一般做法，任何招聘都是先考虑内部招聘，内部无人，才考虑外部招聘；
（2）搞好内部招聘，对企业各级管理者都很重要，特别是对HR管理者,不仅仅是完成任务，更重要的是培训培养好员工，发现、培养员工是提高员工对企业忠诚度，留住人才的最好方法。
（3）企业必须制定好一系列的制度与选拔招聘程序，执行好这些制度，必定大大提升企业和HR管理水平与能力，提升企业核心竞争力。
2.内部招聘与外部招聘的优缺点如下:
（1）内部招聘的优点:
1）员工熟悉了解企业，认同企业文化，能尽快进入新角色；
2）节约人工成本；
3）激励员工热情，提高员工忠诚度；
内部招聘的缺点：
1）近亲繁殖，容易产生小团体；
2）一人提升，其他人可能产生情绪。
（2）外部招聘的优点:
1）给组织带来活力和创新力；
2）对企业开发的新产品和技术提升带来速度和时间；
（一般做法，总是要留10%给外部招聘）
外部招聘的缺点:
1）成本高；
2）融入团体，认同企业文化要有时间。
第五章招聘选拔
结构化面试是指面试内容、方式、评委构成、程序、评分标准、结果分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。
刘孝通面试过程的主要问题如下：
1.
（1）初次印象产生的偏见。
刚见面就觉得能对被面试者作出评价，其余面谈时间仅在证实这一评价；
（2）因相似而引起的偏见；
（3）好感或错觉或以偏概全；
（4）潜意识理论，如案例中连衣服都不整洁等；
（5）招聘压力带来的偏见。
在面试过程中，面试题目的设计不科学，有些提问没有设计成开放式，有些提问设计成了提醒式。
因此无法测试出应聘者的真实水平和能力。
2．
（1）你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？
（2）你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？
你是如何做的？
结果如何？
（3）你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？
第六章人员录用
1.我认为该公司员工录用过程存在问题如下:
（1）HR管理混乱.要么没有制度，要么有制度没有认真执行；
（2）录用决策不科学.录用过程缺少用人部门的参与.录用是招聘工作中的最重要决策，案例中招录新员工时却没有用人部门的参与；
导致招录的员工,不是部门所需要的;
（3）入职管理不规范.案例中新员工入职培训的时间、内容、考核等都存在问题。
2.我认为可通过以下录用管理手段解决人员流失问题:
（1）规范录用决策流程和方法.遵循“谁用人谁决定”的原则,最后录用决策时,用人部门必须参加；
（2）建立录用管理的一系列制度和严格规范科学流程；
（3）确保制度、流程的执行与贯彻；
（4）组织好，培训好招聘团体。
第七章人员配置与离职管理
1.从开始的采取指定学校制度，追求名校毕业生，但却发现在实践中有闯劲有个性的大学生很少，导致企业创新力无后劲。
转变为注重实际能力，看其综合能力几发展潜力。
具体所采取的措施有：
1）制定新的招聘大学生标准；
2）对于新入职的大学生，进行多岗位实习试工，进一步了解其特长和工作能力，试用期结束时，对其工作能力进行综合评价，再取其所长安排适合的工作。
2．目前我国大多数企业还处于日本企业的初期。
我们的大企业，开口211，闭嘴815，而不时根据实际岗位工作需要进行选拔人才，甚至连操作工都要大学生，导致招进来的人才留不住，结果是赔了夫人又折兵。
我们应以此为借鉴，进行招聘工作时，要进行充分的招聘需求分析，明确录用标准，而不仅仅是招聘优秀的人才，更重要的是要招聘合适的人才，最终使招聘的人才与企业实际需求相匹配。
第八章培训需求分析
1.该公司此次培训中存在的主要问题如下:
（1）不作培训需求分析闭门造车，导致培训与需求严重脱节。
培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的“为什么要培训”，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。
（2）培训内容与员工实际工作相脱节。
学习先进是对，但是必须结合本单位实际和结合生产业务。
w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。
（3）培训层次不清。
w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析中的“谁最需要培训”，索性全员培训。
导致企业培训成本太高，生产工作受阻。
（4）企业高管放弃领导与监督，美名开明，以致培训效果评估缺失，大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。
2.为把培训落到实处,W先生应采取如下措施:
（1）加强对自身HR理论学习，对公司的培训现状作出全面的准确的评价
（2）做好培训需求分析，包括培训组织分析、任务分析和人员分析。
弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。
（3）制定培训计划，明确培训目标、培训对象、培训内容等，
（4）实施管理计划,做好培训工作的评估。
第九章培训计划制订
1.A公司的培训计划在实施时之所以发生如此大的变化，主要原因如下：
（1）培训计划与公司年度计划相脱节。
培训计划应是公司年度战略规划和人力资源规划的配套计划，必须根据公司战略规划和人力资源规划而制订，并为他们服务。
离开了公司战略规划和人力资源规划去制订培训计划，结果一定会出很多问题。
（2）缺乏有效的培训需求分析。
尽管吴风在做计划之前进行了调研，但缺乏对企业明年发展目标的了解，导致培训需求分析缺乏科学性和针对性。
（3）缺乏对培训过程的管理和监控，导致制订的培训计划如同虚设。
如案例中在年终总结时才发现问题。
2.要使培训计划真正发挥作用，在制订2013年培训计划时，吴风应把握好以下环节：
（1）认真学习公司战略和人力资源规划，吃透精神；
（2）做好培训需求分析。
理解组织的使命和战略——加强内部监控能力，提升客户服务水平，了解组织的整体能力和员工现状，从而使需求分析具有针对性和科学性。
（3）根据需求分析结果制定培训计划草案
（4）沟通确认培训计划草案，听取大家意见，评估计划，修改计划。
第十章培训的组织实施
1．奥康公司的培训是通过内训与外训相结合的办法开展全员培训。
（1）内训是采用具有奥康特色的“五训”；
外训则根据管理者不同层级对口不同学校开展培训；
（2）通过与高校合作办班，定向培养大学生，提前对后备员工进行培训,做好人才储备计划。
2.奥康公司的培训之所以能取得显著成效,原因是:
（1）将培训工作作为企业发展战略的一个组成部分；
（2）有一套管理制度与管理体系，从而保证培训计划实施与落实；
（3）认真做好培训评估工作。
第十一章绩效计划
一、该公司绩效目标存在的问题有：
1.缺少明确有效的绩效计划。
绩效计划是保证绩效目标实现的基础。
案例中公
司因为缺少明确有效的绩效计划，导致在新的绩效目标提出后没有切实有效的措施和途径，致使绩效目标在实现过程中出现问题，导致绩效目标未能实现。
2.绩效目标的表达不明确，缺乏有效性。
绩效目标的表达要用“绩效标准+目标
值”的组成格式表达，且绩效目标的确定要符合SMART原则。
该公司尽管用数据明确了绩效目标，但目标的确定不够明确、表达不合理，缺乏有效性。
3.未能做好绩效目标的分解。
该公司制定了宏观的两个目标，但未能将新产品
开发周期目标和运营成本等目标做好分解工作，致使绩效目标缺少实现的具体路径和切实可行的保障。
4.缺少绩效指标的评估。
该公司的绩效指标的制定和实施过程中，缺少绩效指
标的评估，未能在过程中做好绩效指标的修订和调整，绩效指标也不够科学。
二、一个有效的绩效目标的制定应做好以下工作：
1.绩效目标制定中，要做好绩效计划，明确员工在绩效目标制定过程中的工作
内容和职责，做好员工的培训和辅导。
2.绩效目标的确定应符合SMART原则，提升绩效目标制定的有效性。
3.绩效目标分解。
绩效总目标制定后应按照部门、个人层层分解为组织目标、
部门目标、个人目标三个层次。
4.确定绩效目标制定的流程。
绩效目标的流程应保障目标任务不偏离企业战略，
并做好绩效目标的承诺。
5.做好绩效指标的评估。
建立指标评议平台，使绩效指标更具科学性、合理性和可行性。
第十二章绩效评估实施
一、A公司对员工进行绩效评估时存在的问题有：
1.绩效评估方法不科学。
例如案例中对非业务人员的绩效评估仅仅是部门领导对自己下属做一个笼统的排序，可见绩效评估的方法是不科学的。
2.绩效评估主体选择不合理。
案例中子公司对下属人员和非业务人员的评估都是部门领导独自进行，绩效的评估主体过于单一。
3.缺少对绩效评估实施者的培训。
案例中公司并没有对成立的绩效评估小组就绩效评估的内容、流程、注意事项等进行培训，很可能导致评估小组在绩效评估中造成失误或误差。
4.缺少对绩效评估结果的评定。
公司对中层干部的绩效评估仅仅是将具体情况反馈给个人，对于结果并没有给出总结和评价。
5.绩效指标的选择不合理。
对业务人员的评估仅有经营指标一项指标。
对非业务人员的绩效评估缺乏明确的指标，可见公司的绩效评估的指标不合理。
另外，公司的不同部门绩效指标的制定也不公平、不全面。
6.缺乏对绩效评估过程的监督，评估流于形式。
一方面公司的评估者工作量大，但体会到个人权威，乐此不疲，评估工作的开展流于形式；
一方面被评估者鉴于领导者或评估者的压力，不得已沉默
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