最新人力资源管理形考题解资料Word格式文档下载.docx

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为此，美国教育部颁布了《美国2000年教育战略》，提出了面向未来的美国教育目标和战略。

因此，美国是世界上教育经费支出最多的国家，年教育投入达到3530亿美元，教育经费占政府总支出的15.8%，每年培养的大学以上学历的人才超过150万。

二、建立了完善的人力资源市场机制

为了在劳动力供求双方建立有效的联系，美国成立了许多类型的政府和民间就业辅导机构。

有的政府就业辅导机构除了帮助寻找工作外，还对符合条件的低收入者提供就业资助。

在美国的人力资源市场上，除本国公民外，其他国家留学人员、访问学者等，只要不是非法移民，只要取得美国移民局的认可，都可获得被聘用的机会。

美国人力资源的流动，不受户籍、地域的制约，也不存在流向是否合理的问题。

一方面，在劳动力和企业之间建立了双向选择关系。

在人力资源政策上，企业的用人完全自由。

企业根据实际情况制定人力资源规划，需要人力可以通过市场，裁员可以推向市场，使得人力资源和物力资源达到有效的结合，从而使企业及国家的经济效益得以提高。

同时，美国人力资源开发及管理的社会化程度很高，维持劳动力再生产的因素，除薪金以外，住房、医疗、保险等都实现了社会化，劳动力不依附于企业，可以在劳动力市场上自由流动。

另一方面，由企业和个人上缴法定税金，政府建立了完善的社会保障体系，雇员伤残或解雇时的保障由政府承担。

政府在帮助企业安排裁员方面发挥着一定的作用，遇到企业大规模裁员，政府进行必要的安置和救济，以保持社会的稳定。

三、建立了全方位的人力资源信息服务、评估及素质测评体系

美国政府部门提供的人力资源交流服务方式主要是计算机信息交流，由美国人事署下属的联邦政府工作信息中心提供。

类似这样的子中心，散布在全国各地的有150多个，其统计数据及人口普查所获得的信息都可以充分利用。

这些信息中心免费为社会公布招聘信息，是由联邦政府的法律所规定的。

人事署相关部门每天把需求信息及求职信息输入计算机，计算机全国联网，为寻找工作的人提供参考。

各种信息不但在信息中心可以查到，在一些公共娱乐场所、商店、学校等地也设有可供查询的电脑。

人力信息系统允许州政府及个人将信息输入网络，因而该系统覆盖面广，功能齐全。

在美国，由人事署所属的执法评估处负责对各机关人力机构、人力素质、人力运用及人力发展等作出客观的评价，提出改进意见，作为合理配置人员、制定人事政策和健全人事法规的参考。

1986年10月，美国颁布了关于人力评估规划较为完整的法律《美国联邦人事管理手册》，提出联邦人力评估的目的、目标，规定了机关内部的评估活动。

1988年，为了引起企业对质量的重视，奖励过去一年经营卓越的企业，美国政府将企业人力资源开发与管理确定为国家质量奖的评奖项目之一，并对企业人力资源开发的评估项目及评价标准作出规定，主要从人力资源规划和评估、员工绩效工作系统、员工教育与发展、员工福利和满意度等方面进行评估。

美国人力素质测评是由专门的机构承担的，有官办的，也有民办的。

测评中心主要服务于用人单位对本单位人员素质的分析及人力资源的开发，其突出的特点是测评项目和标准是由测评中心根据用人单位的要求与高层次管理人员协商确定，测评中心只对客户负责，因而其测试过程是科学的，测试结果符合用人单位高层次人员的主观要求，因而针对性也很强。

四、确立了具有战略眼光的人才资源引进策略

随着科学技术的飞速发展，经济发展对知识密集型人才的依赖性越来越强。

能够吸纳和争夺到别国的人才，既可减少或节省本国在人力资源开发中的投资，又可坐享其成，真可谓“一本万利”。

由于美国是一个移民国家，特别是一个科技移民国家，其多元、开放、包容并蓄的社会和文化氛围，优越的工作环境和生活条件，以及与人力资源开发相关的政策、法规比较健全，这些就为其吸纳和引进别国的人才奠定了基础。

再加上确立了一系列富有成效的人才引进战略，从而使美国成为世界上公认的最会吸纳人才的国家。

美国的人才引进策略主要包括：

趁人才所在母国政局不稳、社会动荡、经济危机、战争威胁，以及人才自身遭受迫害、面临困境时进行“抢”；

对发展中国家的人才施之以惠、舍以重金进行“买”；

利用人才成就事业的心理动机，为他们创造优厚的工作条件并委以重任的进行“诱”；

最关键的还是政府从立法上对引进人才给予特别的重视。

1952年、1965年、1991年,美国先后修改了为引进国外科技人才服务的移民法。

在1965年颁布的通称“普惠制”的移民法中，规定每年专门留出29000个移民名额给来自任何国家的高级专门人才。

该法还特别规定，凡著名学者、高级人才和有某种专长的的科技人员，不考虑国籍、资历和年龄,一律允许优先入境。

在实行该法的第一年（1967年），移居到美国的外国科学家和工程师猛增到12500多人，比1965年的5300多人增加了一倍多。

美国政府1991年开始实行的新移民法,进一步强化了人才优先的原则，使原来的人才优先体制更加趋于完善。

这些策略也使美国成为世界人才的聚集地。

据美国《商业周报》透露，仅上世纪80年代,就有150万受过高等教育的的移民加入美国劳动大军。

案例讨论：

1、结合美国的国情，分析美国政府人才战略有哪些特点？

（50分）

2、你认为美国的人才战略有哪些值得借鉴之处？

案例二：

加州大学聘走浙大下岗博士

　据《浙江经济报》报道，就在A省政府即将赴美国引进海外人才之际，A省第一位脑外科博士郭某失业了。

1998年12月，郭某因被B大学医学院附属C医院解聘而失业。

失业时，郭某仍是A省唯一的一名脑外科博士。

此后近一年时间，郭某先后向A省内多家医院求职，均被拒之门外。

无奈，他通过互联网向海外求职。

2000年4月，他被美国加州大学医学中心以高于C医院近20倍的薪水聘用。

既然是紧缺的医学博士，为什么会被辞退？

是什么原因迫使这位博士流失到国外呢？

博士被辞退

　郭某出身于浙江温岭市一个家境贫寒的农民家庭。

1991年，他从上海医科大学研究生院毕业，分配至B大学C医院工作，成为这所当时尚处于筹备阶段的医院的第一批正式职工。

两年后，郭某脱产考入B大学彭教授门下攻读博士学位。

在校期间，他获得B大学研究生最高奖“葛克全奖学金”。

1996年8月取得博士学位后，他重回C医院工作。

　1998年12月14日，郭某意外地接到了C医院人事部送来的一纸通知：

经院务会议讨论，院方不再与郭某续签聘用合同，自当日起郭某不需要再参加神经外科的科内工作。

同时院方将郭某已安排好的手术取消。

医院领导告诉他：

院方给予他3个月的待业期，此间他可自行联系调动单位或向医院提出辞职申请，办理离院手续。

3个月后，如本人未来办理待业手续，院方则作辞退处理。

于是，这位A省第一位脑外科博士成了一名失业的博士。

失业8个月后，郭某从省人才交流中心复印出的考核表上，发现科室对他的“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结协作”等项评分均为“最低分”，其中“团结协作”一项比最低分还要低（最低分5分，郭某得4分）。

跟科室关系处理不协调

　在C医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学RobertIacono博士、日本九州大学FumioShima博士合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。

其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术”也系国内外首创。

另一项“脑星形细胞瘤分子生物学研究”得到7名国内著名专家好评，获1997－1998年度A省卫生厅科技成果奖。

1998年，他发表了7篇论文。

　郭某说：

“我在B大学工作已近10年，长期担任B大学本科生的教学工作，工作勤恳，从未发生过医疗事故，也未向外透露内部消息，更没有犯政治、经济等方面的错误。

医院解聘，实在想不通。

”

他认为，“下岗”的原因与科主任对他的看法有关。

他说，1996年至1997年，脑外科主任动员全科医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给8元钱。

“当时这种药在科内简直用疯了，其中有一个月就拿了5000元。

”因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，甚至滥用药。

因此，他向医院党委作了汇报。

郭某说，凭他的条件，本应在1996年评上副教授，但等评审会结束后，医院人事部门才告诉他院方并没有把他的材料上报B大学，也并没有告之原因。

后来他听人说，他在医院内部的职称评审会中就通不过，原因是认为他条件都是具备的，就是科室里关系没搞好。

　而郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。

他回忆，1998年，一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人。

因在治疗过程中病人反映主刀医师术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物理降温等问题和病人家属发生纠纷。

家属因此大吵大闹并和保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作。

郭某说，当时科主任在向院领导汇报时指责郭某向家属透露病历资料致使家属吵闹。

郭某说：

正是这些事，使他得罪人。

可“我绝对没有向外透露关于医疗过程的消息”。

医院人事部：

解聘是优化组合的需要

　C医院人事部郭主任说：

解聘郭某是件很正常的事。

她介绍，C医院采用一年一聘的用人制度，每年都要进行双向选择。

郭某下岗的主要原因是科室工作人员优化组合的需要。

郭主任说，我们与员工的合作大部分比较愉快，只有郭某一个人到处反映情况。

　她说，1998年8月，院里启动了新一轮的聘任工作，当时脑外科的一部分人员便提出不要再与郭某签续聘合同。

为此，院党委、人事部高度重视，分别找了科室的每一个成员了解此事。

当时大家就提出了多项问题，诸如医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等，最后大家点到，造成这一局面，郭某负有主要责任。

9月9日，医院院长与院纪委书记找郭某谈话，并提醒他要注意与科室关系的协调。

9月14日，医院院务会议决定暂不与他签定聘用合同，给郭某3个月的试用期，视表现再作决定。

3个月后，即1998年11月，院长根据神经外科对郭某的书面鉴定（经人事部核实），决定不与他续签合同。

12月，院务会议根据郭某提出的复议申请，又一次调查核实后维持了原先的决定。

　针对郭某所指责的神经外科有不正之风及科主任对其打击报复一事，郭主任认为，此事与解聘无关，医院纪委曾对此事作过调查，结果无上述行为。

记者又问：

郭某的考核为“D”级，是不是合理？

郭主任表示：

解聘与考核无关，解聘在前，考核在后。

院长感慨：

改革难！

　C医院院长吴金民一见记者就说：

“我想说的就是一句话——改革难！

”对郭博士的遭遇他也表示同情，但他说：

“我们不可能牺牲单位的利益来扶‘贫’。

　“其实我跟他个人无恩无怨，国家培养一个博士生不容易，如果他好好工作，我们根本没问题，而问题正像人事部主任介绍的，一个组合不优化的团队没法工作。

”吴金民说，郭某在的时候几乎把整个科室都拖垮了。

他举例说，郭某走后，2000年脑外科的出院病人数比去年同期增长了15％。

　记者问他，郭某的问题是不是很严重？

他