项目经理任职资格标准参考文档格式.docx

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AccountLeader）、客户经理（AM：

AccountManager）和项目经理（PM：

ProjectManager），业务变革与IT建设项目经理，服务项目经理。

其他项目经理可参照执行。

四、标准级别

本标准共设四个级别，分别为：

二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。

本标准不设一级标准，五级标准暂未开发。

五、标准的结构

本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。

一、级别角色定义

级别

角色定义

二级

助理项目经理：

掌握项目管理必备知识，熟悉行为、技能和和素质方面的要求，参与过少数项目，具有在一个或几个项目阶段的一些项目经验。

三级

项目经理：

能独立管理中低复杂程度项目或能全面协助复杂项目经理。

负责过多个项目，具有在大多数项目极端的项目管理经验和记录。

四级

高级项目经理：

能独立管理复杂项目。

具有在大多数或全部项目阶段的广泛的项目管理经验和记录。

五级

项目总监：

能指导公司或分支机构或业务领域的所有项目。

注：

复杂项目具备所有以下特征：

1．项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素

2．要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门

3．几个不同专业（学科）为项目工作

4．项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作

5．项目管理应用很多（多于60%-80%）已知的项目管理方法、技术和工具

二、基本条件

基本条件包括：

基本条件

已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一年以上。

已获得项目管理能力二级后，继续从事项目管理工作二年以上；

或获得管理三级、专业技术资格四级及以上，从事项目管理工作二年以上。

已获得项目管理能力三级后，继续从事项目管理工作二年以上；

或获得管理资格四级及以上，从事项目管理工作四年以上。

已获得项目管理能力四级后，继续从事项目管理工作三年以上。

本标准采用以下结构方式：

必备知识

各级要求相同

行为

二级要求

三级要求

四级要求

技能

各级对不同的技能有不同要求

采用美国项目管理协会（PMI：

ProjectManagementInstitute）的项目管理知识体系指南（PMBOK：

AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）。

合格标准是获得国际普遍认可的证书（如PMP：

ProjectManagementProfessional，PMI认可的项目管理专家）。

4.2.1.1范围管理

要素

行为项

1、协助确定项目范围

1、协助确定项目交付件

2、协助确定可衡量的项目成果，以实现对项目绩效的评价

3、执行任务定义及资源估算，以协助范围规划和管理工作

2、应用项目范围控制措施

1、按已获准的范围管理计划及已建立的变更控制流程执行工作任务

2、衡量进展，向上级汇报潜在的及实际的范围变更，以解决变更问题

3、协助审视项目成果，以确定初始的及后续的范围管理方法的有效性

4.2.1.2时间管理

1、协助制订进度计划

1、为实现项目目标，协助确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系

2、协助确定和整合时间管理计划中的进度安排、资源分配及财务需求

3、参与和客户及其他利益关系人进行的进度计划沟通，达成一致意见

2、应用进度管理工具

1、按照既定的机制、进度安排及计划，衡量、记录和汇报活动的进展情况

2、记录实际进度与计划的偏差，并向上级汇报，确定补救措施

3、协助分析备选方案和预测进度变更带来的影响

4、执行获准的进度变更，在指导下更新计划，以反映变更情况

3、参与评估时间管理成果

1、协助审视项目成果，以确定时间管理方法的有效性

2、汇报有关进度计划及时间管理的问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.1.3成本管理

1、协助制订项目预算

1、确定任务及活动的估计成本，向上级汇报，把估计成本纳入项目预算

2、按时间轴分解成本，与上级沟通，把成本纳入项目现金流管理

3、协助制定成本策略、财务审批权限及成本管理计划

2、监控项目成本

1、按获准的项目计划及预算来监控收入与支出，推动成本管理工作

2、识别并向上级汇报预算偏差情况，确定要采取的措施

3、实施、监控获准的措施，并向上级汇报进展情况，确保实现成本目标

3、协助成本结算

1、协助向客户或相关机构进行财务结算，转移财务资产、责任及记录

2、协助审视项目成果，以确定成本管理方法的有效性

3、向上级汇报有关成本管理的问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.1.4质量管理

1、协助制定质量计划

1、协助识别质量利益关系人、质量目标、标准和水平

2、在项目计划和过程中协助拟制质量要求

2、协助实施项目质量保证

1、根据达成一致的质量标准和指引进行工作，确保达到项目质量结果

2、根据规定程序维护记录并归档，以引导质量管理并为审核提供依据

3、归档、评估项目活动和产品性能结果，以确定与质量标准的符合性

4、向上级汇报质量结果中的不足，以采取合适的行动

3、协助持续改进工作

1、协助审视项目结果，以确定质量管理活动的效果

2、向上级汇报质量管理问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.1.5人力资源管理

1、团队工作

1、按照既定的人力资源管理机制及项目计划、指南、程序执行工作任务，以实现确定的项目目标

2、承担团队工作，满足项目各阶段对工作投入的要求

3、按照争议解决流程解决潜在的及实际的冲突，或向上级汇报以解决冲突

4、向上级汇报人力资源管理机制问题，使得不断改进

2、承担人员开发和培训任务

1、就个体职责权限及绩效测评指标达成一致意见，作为持续评估的依据

2、进行人员培训和开发，发挥在实现人力资源管理和项目目标中的作用

3、进行职业发展活动，以改进个人对项目及组织的长期作用

4.2.1.6沟通管理

1、协助制定沟通计划

1、识别相关信息需求，协助确定项目整体信息需求

2、协助制定和实施沟通管理计划、建立沟通网络

2、执行信息管理活动

1、在指导下，按照通过的程序对信息进行收集、验证、存储、检索、过滤和传播，为决策流程提供帮助

2、按照既定的结构化的方式维护信息，以确保数据的安全性和可审计性

3、沟通项目信息

1、按既定的网络、流程及程序与项目组、客户和其他利益关系人进行沟通

2、按授权编写和发布报告，或按既定的流程和程序拟制报告交上级发布

3、必要时，向上级寻求信息和建议

4、协助评估沟通管理成果

1、协助审计项目成果，以确定沟通管理活动的有效性

2、向上级汇报有关沟通管理的问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.1.7风险管理

1、协助识别项目风险事件

1、协助识别潜在风险事件及其排序

2、在既定的指导方针下，为制定风险管理策略及风险计划提供输入

3、协助分析并向上级汇报已识别的风险事件

2、执行风险控制活动

1、按照通过的项目及风险管理计划实施项目活动

2、跟踪及衡量项目进展，向上级汇报风险事件，确定相应方式

3、协助实施既定的风险处理办法、修改计划以体现环境变化

3、协助评估风险管理成果

1、协助审视项目成果，以确定风险管理活动的有效性

2、向上级汇报有关风险管理的问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.1.8采购管理

1、协助制定采购计划

1、协助确定采购需求

2、协助制定采购管理计划

2、协助选择供应商

1、收集和评价潜在供应商的信息，为供应商排选提供建议

2、协助制定投标及合同文件

3、协助对达标内容进行评价，以确定能与优选供应商达成的条款和条件

3、执行采购活动

1、维护和管理采购信息，确保满足对这些信息的汇报、保密及审计需求

2、按照既定的程序完成供应物品的接受、调配及等级，协助付款

4、执行合同收尾活动

1、测试和接受供应物品，保证满足项目交付件要求的质量和符合度

2、协助审视项目成果，以确定采购管理活动的有效性

3、向上级汇报有关采购管理的问题及应对措施，供以后项目参考

4.2.2.1综合管理

1、综合执行项目管理功能

1、在上级指导下，识别项目利益关系人，确定他们对达成项目结果的影响

2、在上级和相关利益关系人指导下，审视所有项目管理领域的目标，确定可达成的项目目标

3、基于项目子计划需求制订项目计划并得到上级批准，作为项目管理基础

4、执行已颁布的项目控制机制，管理项目变更

2、协调内外部环境

1、管理已建立的项目内部环境，确保整个项目工作有效

2、保持已有的联系，使项目目标与组织目标保持一致

3、必要时请上级帮助，解决项目目标达成与组织内其他管理需求间的冲突

3、执行项目活动

1、实施批准的项目阶段、审批点、评审点，实现所有项目管理功能的目标

2、对照项目基线汇报相关进度，以对项目绩效进行测评

3、执行最新的计划和活动，确保各项目阶段及最终结果达成预期目标

4、总结综合管理的问题和改进建议，提交上级，供以后项目应用

4.2.2.2范围管理

1、项目授权

1、与上级确认项目授权，作为将来项目管理活动和资源及工作量

2、进行项目范围定义

1、在上级指导下，明确项目目标、交付件、约束因素及主要的工作活动，作为项目组与客户达成一致意见的依据

2、确定可衡量的特定项目效益及成果，以实现对项目绩效的量化评估

3、制定并实施范围管理计划，确保对项目范围的明确理解及持续管理

3、指导范围控制措施的应用

1、实施既定的范围管理程序及流程，形成持续的范围管理的基础

2、在既定的时间、成本及质量约束条件内，管理范围变更带来的影响

3、审视进展情况并记录结果，以评估范围管理程序的有效性

4、总结范围管理的问题及改进建议，提交给上级，供以后项目应用

4.2.2.3时间管理

1、确定项目进度计划

1、根据范围定义的输出、利益关系人的要求，在上级指导下，确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系，作为项目进度计划的基础

2、选择并运用时间管理方法、技巧和工具，确定首选的进度计划、时间管理计划、资源分配及财务方面的需求

3、获得上级对进度计划的认可，与利益关系人沟通，作为