施工进度控制的理论与方法Word文件下载.docx

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工程建设项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。

进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。

2.2进度控制的特点

1）建设项目进度计划具备一定的风险性

由于建设项目组成复杂，建设周期长，影响因素多，建设项目进度计划编制和实施都会遇到很大风险。

2）工程项目建设进度目标的可分性和进度控制的多层性

工程项目建设进度目标可以按建设程序阶段分解为建设前期工作进度目标、设计进度目标和施工进度目标；

也可以按工程项目组成划分为建设项目进度目标（即建设工期目标）和单位工程施工进度目标（即施工工期目标），由于工程项目建设进度目标具有可分性和多层性，使工程项目建设进度管理与进度控制称为可能。

3）各项建设任务活动时间对工程项目建设进度目标的影响程度不同

建设工期目标或施工工期目标都要受到完成各项建设工作（或任务）的活动持续时间的影响。

取T为建设工期或施工工期，Ti为完成第i项建设工作（或任务）的活动持续时间，则有

由于各项活动持续时间Ti为随机变量，则建设工期或施工工期T也是随机变量，其概率分布可以用各活动时间的频率来表示。

设第i项活动持续时间的频率fi为

式中：

ti为第i项活动持续时间；

t为建设工期或施工工期计划值；

fi为第i项活动持续时间对工期的影响程度。

4）工程项目建设进度与投资和质量的关系

确定建设工期应根据工期定额、综合资金利用效果（即资金供应与需求）、资源条件、项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析，以便保持工期、费用和质量三大建设目标的协调统一。

一般说来，追求最佳工期存在着一定的困难，但寻求使工期、成本、质量三者之间达到相对满意的目标工期是可以实现的。

2.3进度控制的原则

1）工程项目建设进度目标的分解原则

由于工程项目组成复杂，参与建设的各方主体较多，为了有利于各方建设主体制定不同类型的工程项目建设进度计划和对建设进度目标控制，必须将建设项目总进度目标进行分解，建立工程项目建设进度目标体系。

2）工程项目建设进度目标分级控制原则

工程项目建设进度目标分级控制就是按不同建设活动所需要的活动时间对建设总工期（或施工工期）的不同影响程度进行分级控制。

工程项目建设进度目标的分级，可采用ABC分类法。

（附录ABC分类法）

3）建设进度与投资和质量的协调控制原则

如前所述，工程项目建设进度与投资和质量有着密切的相互关系。

对工程项目建设进度实施控制时，必须兼顾建设投资目标和质量目标。

只有当对建设进度目标、建设投资目标和建设质量目标进行统筹协调时，才有可能实现以最少的资源投入（投资）、最快的建设速度（进度）和最佳的产出效果（质量），多快好省地完成工程项目建设任务。

2.4进度控制的指标

1）基本：

实际费用（AC）、已完成工作实际费用（ACWP）、已完成工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、挣值（EV）、计划价值（PV）

①实际费用[ActualCost（AC）]：

在给定时间内为完成工作而发生的并记录在案的总费用。

②已完成工作实际费用[ActualCostofWorkPerformed（ACWP）]：

请见“实际费用”

③已完成工作预算费用[BudgetedCostofWorkPerformed（BCWP）]：

请见“挣值”。

④计划工作预算费用[BudgetedCostofWorkScheduled（BCWS）]：

请见“计划价值”。

⑤挣值[EarnedValue（EV）]：

已完成工作的价值，用该部分工作的预算价值表示。

又被称为“已完成工作的预算费用（BCWP）”。

⑥计划价值[PlannedValue（PV）]：

经批准的分配给待完成计划工作的预算，也被称为计划工作的预算费用（BCWS）。

2）偏差：

进度偏差（SV）、费用偏差（CV）、完工偏差（VAC）

①进度偏差[ScheduleVariance（SV）]：

用来对项目的进度绩效进行测量，其值为挣值（EV）与计划价值（PV）之差，即SV=EV-PV。

②费用偏差[CostVariance（CV）]：

用来项目的费用绩效进行测量。

其值为其值为挣值（EV）与实际费用（AC）之差，即CV=EV-AC。

当CV为正时，表示项目的费用绩效较理想；

当CV为负时，则表示项目的费用绩效不佳。

完工偏差[VarianceatCompletion（VAC）]：

分配给项目的总预算（BAC）与总的完成时估算（EAC）之差，即VAC=BAC-EAC，表示预估的费用超支量或费用结余量。

3）指数：

进度绩效指数（SPI）、费用绩效指数（CPI）、完工尚需绩效指数（TCPI）

①进度绩效指数[SchedulePerformanceIndex（SPI）]：

用来对项目进度的完成效率进行测量，其值为挣值（EV）与计划价值（PV）之商，即SPI=EV/PV。

当SPI≧1时，表示项目进度良好；

当SPI<

1时，表示项目进度滞后。

②费用绩效指数[CostPerformanceIndex（CPI）]：

用来对项目费用的使用效率进行测量。

其值为挣值（EV）与实际费用（AC）之商，即CPI=EV/AC。

当CPI≧1时，表示项目的费用使用效率较理想；

当CPI<

1时，则表示项目的费用使用效率偏低。

③完工尚需绩效指数[To-CompletePerformanceIndex（TCPI）]：

为了实现某个特定的目标，在剩余项目工作中必须达到的费用绩效指数。

4）预测：

完成时预算（BAC）、完成时估算（EAC）、完成尚需绩效指数（ETC）

①完成时预算[BudgetatCompletion（BAC）]：

为项目工作所制定的所有预算的总和，也就是项目总的计划价值。

②完成时估算[EstimateatCompletion（EAC）]：

预计项目工作完成时的总费用，其值为实际费用（AC）与所有剩余工作的完成尚需估算（ETC）之和。

EAC既可以根据项目至今为止的绩效水平进行计算，也可以由项目组织根据其他各种因素进行估算。

③完成尚需估算[EstimatetoComplete（ETC）]：

估算的为完成剩余工作所需的费用。

2.5进度控制的原理

进度控制的原理主要有：

系统控制原理、动态控制原理、信息反馈原理、弹性原理

1）系统控制原理

（1）施工项目计划系统

为做好项目施工进度控制工作，必须根据项目施工进度控制目标要求，制定出项目施工进度计划系统。

其中有总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和月（旬）作业计划，这些计划组成进度计划系统。

计划的编制对象由大到小，计划的内容从粗到细。

编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。

（2）施工项目进度实施组织系统

施工项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理，落实和完成各自任务。

施工组织各级负责人，包括项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。

（3）施工项目进度控制组织系统

为了保证施工项目进度实施还要有一个项目进度的检查控制系统。

自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析进而进行调整。

不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，保证计划按期实施。

2）动态循环控制原理

施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程，全过程可分为计划、执行、检查、调整、再计划，即从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度的信息，分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原时度计划，形成了一个封闭循环而又不断上升的系统。

只不过，需要注意的是必须改变不科学的理念和做法，转动第一轮进度管理戴明环，其操作步骤如下：

制定计划阶段（Plan）：

不科学合理的项目计划导致戴明环原地徘徊

制定计划是管理项目和提升项目管理的基石一个科学合理的计划至少具备以下两个条件：

进度计划编制能力是编制计划的前提；

必须是科学合理具有操作性的计划。

执行计划阶段（Do）：

没有彻底执行进度计划导致戴明环停滞运转

有了科学合理具有操作性的计划，执行该计划是戴明环前进的动力，否则戴明环就会停滞不前。

执行进度计划管理戴明环至少做好两件事：

各个项目参与方要按照计划要求努力开展工作；

定期对计划执行情况进行收集整理。

检查分析阶段（Check）：

对比分析找出影响戴明环前进的阻力

由于项目外界条件的诸多变化，不论当初多么科学合理的计划，总会有很多工作不能按计划完成，有些工作的安排也不再符合项目的当前实际。

因此，我们必须承认这一客观现实，不要刻意责备计划经理编制计划的质量，而是要分析研究最佳处理措施，保障项目计划后期目标的实现。

如果计划管理的Plan和Check这两个环节做到如上所述，计划没能按期完成的原因会自然浮出水面，很容易找出。

调整计划阶段（Action）：

执行整改措施扫除进度戴明环前进的障碍

从进度计划管理技术上来讲一般有如下三种措施：

原计划目前还基本合理，通过压缩紧后几道工作的工期，制定赶工措施；

原计划需要微调，对不合理的工作部分调整，并制定整改方案；

原计划已经不符合当前项目的实际，或者通过整改措施也不可能完成计划的关键节点，重新制定项目计划。

控制工程项目工期。

一般至少一个月就要对进度计划进行一次PDCA循环分析，及时总结进度执行中的经验和教训，接着就进入下一阶段的循环。

周而复始，严格管理程序，即控制了项目进度，又提升了进度计划管理的能力。

相当长时间对进度失去监控是进度管理失败根源之一，距离合同竣工之日时间越短，进度整改措施方案可选择性就越小，增加额外项目成本也就越多。

3）信息反馈原理

信息反馈是施工项目进度控制的主要环节。

施工的实际进度是通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室。

主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度计划，使其符合预定工期目标。

若不应用信息反馈原理不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。

4）弹性原理

施工项目进度计划工期长，影响进度的原因多，在确定进度目标时，应进行实现目标的风险分析。

编制施工项目进度计划时应留有余地，使施工进度计划