在银行大零售业务工作会议上的讲话文档格式.docx

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针对这一形势，总行审时度势，及时提出了全行转型的战略要求，制定了大力发展零售业务和中间业务的发展策略，通过调整优化业务结构、收入结构、客户结构，着力提高我行市场竞争力和发展潜力。

五年来，大零售业务作为全行业务转型的重点，取得了快速健康的发展。

截至XX年底，全行储蓄存款余额亿元，较20XX年增长了亿元，增幅%全行个人贷款余额亿元，较20XX年增长了254亿元，增幅%累计发放信用卡万张，累计销售各类理财类产品亿元，累计创造个人中间业务收入亿元，VIP客户达到万人，优质客户达到万人；

累计完成点拆、并、迁、建、改366家，投放自助设备XX41台，自助银行点覆盖率达到92%个人上银行客户数达到万户，逐步夯实了大零售业务发展基础，增强了大零售业务发展后劲。

把握经济社会发展大趋势，走出一条具有自身特色的零售业务发展道路。

五年来，全行大零售条线紧紧把握住中国经济社会新一轮发展的趋势，特别是抓住了居民投资消费需求爆发的良好机遇，顺应潮流，积极探索，走出了一条具有自身特色的发展道路。

一是充分发挥"

一体两翼"

的发展策略，突出以个人资产业务为龙头，特别是大力发展个人住房贷款业务，奠定大零售业务的效益基础，同时，深入挖掘内部客户资源，通过实施交叉和联动营销，带动银行卡业务和财富管理业务的发展，从而实现大零售业务"

三位一体”的全面发展。

二是全面推进零售业务"

下沉"

，着力提升点产能。

针对分支行零售业务基础薄弱、点产出偏低的局面，通过实施全员发动、公私联动、产品拉动、专业促动、渠道推动的"

五动"

策略，引导分支行积极拓展市场、争揽客

户，促进点产能提升。

截至XX年底，全行均储蓄存款达亿元，较20XX年增长%理财类产品均销量从无到有，已达到5700万元。

三是围绕客户需求，加快品牌建设和产品创新，在较短时间内改变了我行成立初期零售产品匮乏的局面，形成了完整的零售业务产品线。

个人贷款业务方面，在”及时贷”品牌下，创设了房屋贷、汽车贷、助学贷、旅游贷、消费贷、经营贷、存抵贷、卡易贷等个人贷款品种，并研发了创业贷、村官贷、惠农贷等特色贷款品种，在助推民生金融方面形成了自己的特色。

财富管理业务方面，在"

聚宝财富"

品牌下，先后推出了理财产品、保险、国债、基金、信托、贵金属等产品，理财类产品销售额逐年大幅攀升。

银行卡业务方面，在"

享优汇”品牌下，针对客户个性化需求在完善标准卡品种的基础上，开发了联名卡、支付卡、彩照信用卡、易贷卡等创新产品；

配套卡产品开发了电话分期、账单分期、PoS分期、大额分期付款业务，成功投产了支付宝信用卡快捷支付业务，荣获了"

XX年度中国最佳信用卡产品大奖”等多项殊荣。

四是加强渠道建设，初步形成了立体化、全天候的多元渠道体系。

物理渠道方面，通过新设点的建设和存量点的改造，基本建立了全行物理渠道的统一外部形象体系，省内点拆、并、迁、建、改完成率达

到92%客户体验得到提升，点服务能力和辐射力大为提高；

机构布局得到极大优化，省内实现了地市和县域全覆盖，三类地区点占比由成立初期的52%22%26%达到55%22%23%省外完成了全国三大经济圈布局，点数量已达20家。

在电子渠道建设方面，先后完成了电话银行、电视银行、上银行的开发，推出了虚拟商铺项目，支付宝卡通、快捷支付、腾讯qq财付一点通业务陆续开通，电子渠道业务交易量和交易额迅速增长，柜面业务迁移率稳步提高，为全行业务转型发挥了重要的战略性作用。

持续推进改革创新，基本形成一整套比较完善的零售业务经营管理体系。

五年来，大零售条线积极创新，勇于改革，不断健全经营管理体系，促进条线经营管理水平得到较快提升。

一是按照”专业化分工、集约化运作、扁平化管理"

的流程银行要求，依托个人信贷和信用卡在线审批系统，完成了全行个人信贷和信用卡审批、放款等中后台职能从各分支行剥离上收总行统一运作的改革，打造了专业性、垂直性、独立性的审批体系，实现了前台前移、中台上收，后台集中的前中后台有效分离的管理模式，构建了全流程经营管理架构，运营效率大为提高，风险控制得到有效加强。

二是对信用卡业务和渠道建设中大量非核心的操作类业务采取了外包方式，充分发挥了社会专业化分工作用，有效提高了前线营销服务能力和中后台精细化管理水平。

三是积极推进理财中心和客户服务中心建设，全面推行客户分层服务管理，从"

陆地”和"

空中"

两个维度做好客户服务工作。

截至XX年底，建设依附点式理财中心149家，理财中心的均个人金融资产是全行均的倍，均VIP客户数是全行均的倍，各类产品营销和客户的拓展维护工作取得良好成效；

客户服务中心坚持"

沟通创造财富"

的服务理念，以量化管理为抓手，向广大客户提供"

服务，充当我行与客户沟通联系的桥梁，截至XX年底，客户服务中心累计电话呼入量1354万通，人工接听量XX2万通，有力提升了我行客户关系管理水平。

四是强化专业队伍培养，打造了一支零售业务主力军。

截至到XX年底，拥有cFP/AFP/EFP资格的金融理财师达到644人；

持有基金、保险、理财从业资质的员工达到4058人。

以上成绩的取得，来之不易，凝聚了全行上下尤其是零售条线同志们的大量心血、智慧和汗水。

当然，在充分肯定成绩的同时，我们也应该清醒地看到自身存在的问题和不足，特别是站在大零售业务实现跨越式发展新起点的高度去思考，我们还有很多需要提高

和完善的地方，集中体现在以下三个方面：

一是"

以客户为中心"

的服务理念还没有真正落到实处，客户体验较差。

和同业相比，我们在点转型的力度上还是欠缺，大多数点还是仅仅为客户提供简单的存取款结算服务，距离为客户提供综合金融服务和一揽子解决方案的金融连锁百货店的要求还有很大的差距；

零售客户关系管理系统的功能只是停留在简单的业务数据汇总统计和资讯发布，还不能实现通过系统中客户产品覆盖率和购买金额深入分析挖掘客户需求，从而有针对性地进行客户营销；

客户分类服务工作还流于表面，VIP客户在产品、服务方面和大众客户的差异性不大，未能体现出特色化；

对理财经理、大堂经理专业队伍的重要性认识不足，许多点没有配备大堂经理，无法进行厅堂客户的识别和引导，一些理财经理没有做到专职专岗，在专业序列、绩效考核等方面也没有充分引导发挥他们维护拓展客户的积极性。

二是对目标客户的定位还比较模糊。

我们江苏银行究竟需要发展哪一类的目标个人客户？

是单一储蓄存款客户还是个人金融资产类客户？

据统计，随着居民投资多兀化和基金、理财、保险等新兴渠道的迅速发展，银行业个人存款在总存款中的占比已由XX年底的50%下降到XX年底的43%面对这样的大环境，拓展单一储蓄存款类客户的难度越来越大。

在这种情况下，应该转换思路和策略，以重点拓展客户的个人金融资产为导向，实现客户量质提升，既扩大理财类产品销售规模，又有效带动储蓄存款增长。

但我们在这一点上到现在为止应该说还不是很明确，另外，公司零售联动不够，我行许多公司客户的中高管人员却还不是我们的零售客户，从而导致我们在建立客户营销服务体系、策划营销方案等方面的针对性还不强。

三是总分支行间的信息传递和协调还比较欠缺，整个业务经营特别是产品组织、创设、营销、销售还未形成体系，持续发展的能力不足，一级对一级的传导、推动力度还需要进一步加强。

比如，我们在研发新产品和制定产品营销方案时，更多的还是针对某一项产品或业务，而不是将财富、个贷、银行卡各个板块进行有效整合创设组合式产品和一揽子营销方案，客户的产品覆盖率和粘性也难以得到提高。

二、认清形势，正确研判，把握大零售业务发展新机遇

20XX年是形势复杂的一年，对于我行零售业务的发展也是极为重要的一年，纵观20XX年的市场环境、同业动态、监管政策和我们自身的情况，应该说，我们面临的机遇和挑战并存，能否认清形势变化，顺应变化，把握机遇，将成为我行大零售业务实现跨越式发展的关键因素。

当前我们发展大零售业务的有利条件很多，一是随着国内居民收入增加和生活水平改善，他们的需求也越来越多样化、个性化，这为零售银行的发展提供了良好的机遇。

据统计，到XX年底，已有超过27%勺市场家庭步入了中产阶层，这部分客户群体无论是中咼端理财需求还是消费融资需求，都很旺盛。

尤其我们江苏省是全国经济强省，第四大富人集中区，省外几家分行所在地也都是国内经济最为发达的地区，有更多的客户资源可以被挖掘、被开发。

二是监管要求的需要。

这里面有两层意思。

一方面随着监管部门对银行的资本约束和风险管理引入动态拨备率、流动性覆盖率、杠杆率等指标，并提升了资本充足率的要求，监管要求可以说是越来越全面、量化和精细化，在这种情况下，银行再依赖传统的高资本消耗的发展模式已经难以为继了。

这就决定了银行只有尽快转变业务发展模式、大力发展资本消耗低、风险分散的零售业务和中间业务，才是一条可以持续发展的道路。

另一方面，监管部门近年来重点强调的"

加强公众金融服务"

、”关注民生金融"

等要求在渠道建设、人员配置、产品研发、政策支持等方面加大力度，这也是从一个侧面引导银行重视零售业务，是有利于促进零售业务发展的。

三是经过前五年的基础建设，奠定了我们行的大零售业务发展基础，品牌、产品、渠道、系统、队伍、流程等各个方面都形成了较为完善的体系，基础平台已经搭建起来，为下一步的发展创造了良好的条件。

我们当前发展零售业务面临的最严峻的外部挑战就是激烈的市场竞争，随着零售业务的重要性和发展前景日益凸显，越来越多的银行业金融机构、非银行金融机构甚至是非金融机构都纷纷参与到对零售市场的竞争中来。

首先是各家银行不断加快业务转型步伐，加大对零售业务的资源投入和客户争夺。

不止是国有银行和股份制银行，和我们同处于城商行阵营的北京银行、南京银行，这几年在零售业务发展的推动力度也很大。

例如北京银行，在XX年就提出了进行零售银行业务战略的深层次转型，具体措施包括：

打造社区银行，推动点从交易结算型向营销服务型转变；

量身打造定位于为中小企业主和个体工商户提供紧急融资平台的个人经营性贷款专属产品”短贷宝”，并以其申请简易、担保多样、一次授信循环使用、资金到账速度快等特点迅速占据市场；

先后成立了中荷人寿保险公司和北银消费金融公司，搭建了零售业务发展大平台。

其次是一些新兴的非银行企业，例如一些互联公司、第三方支付公司、私募基金、信托公司、财富中介机构等近年来的蓬勃发展，不可小视。

互联公司和第三方支付公司凭借其技术优势和先入优势，抢占市场份额，对银行的支付结算和银行卡业务形成极大的挑战；

私募基金、信托公司、财富中介机构机制灵活，紧贴市场和客户需求，产品研发效率高，竞争力强，瓜分了大批银行中高端客户，其对银行零售业务的冲击仍将扩大。

未来零售业务发展前景是广阔的，我们上面谈到的各种竞争力量的加入恰恰也证明了这一点，正因为各方都意识到零售市场是一座富裕的"

金矿"

，因此大家都积极参与其中，尽力争夺。

时不我待，全行零售条线同志务必要认清形势，抢抓机遇，充分发挥自身优势，以坚定的信念和饱满的热情积极参与到竞争中去，推动我行大零售业务