平价休闲装分析报告Word文件下载.docx

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1、本土受网络股泡沫破灭冲击，经济不振8

2、“婴儿潮”为主的消费群体已成为过去时9

3、新产品组合推出失败10

4、通过财务杠杆推升ROE的边际效应减弱11

5、提价、改变设计路线的改革未能扭转颓势12

6、新改革成效开始显现13

三、服装界的SPA模式开创者14

1、服装界的SPA模式开创者14

3、生产的秘密：

没有工厂的服装商15

4、信息技术的秘密：

FRID技术贯穿整个流程16

四、电商的秘密：

实体店为其线上售后服务提供保障17

五、多品牌经营的秘密：

自创+兼并收购18

六、缓慢的海外扩张：

不同模式进入不同市场20

七、行业风险24

“缝隙”中成长壮大，填补市场空白

时势造英雄——定位“婴儿潮”消费群体

代理Levis品牌，完成第一桶金积累（1969-1975）。

1969年GAP第一家店成立，销售Levis产品为主。

“GAP”的含义：

填补市场空缺。

1）当时美国国内因反战掀起的嬉皮风导致社会的“generationgap”达到极致，GAP希望为年轻人带来休闲时尚之风，客户定位为14-25岁的年轻人；

2）为相对低端市场提供平价商品，填补市场“GAP”。

借势当下美国消费者对Levi’s牛仔裤的热捧，以低价（低价格水平满足大众消费）、全码数（每一款产品都提供足够选择的尺码范围与颜色）两大特色，5内年完成从销售额250万美元到9700万美元、门店从1到186个、跨越21个洲的布局。

2、低价折扣牛仔裤代理商向知名时尚品牌商转型

公司从1973年开始尝试出售自有品牌GAP。

1976年，公司以渠道代理商+自有品牌商的角色完成IPO。

Levi’s贡献公司主要收入，公司上市后以每年净增加50-80家的速度扩张，到1980年收入规模达3.07亿美元（公司自有品牌GAP占公司收入比重仅为45%）。

在这个期间，几大因素促使GAP转型：

Levis代理商竞争加剧。

1976年，美国联邦贸易委员会宣布禁止Levi’s限制产品的终端零售价。

终端零售商开始采用低价策略抢夺市场份额，价格战不断，增长主要靠量驱动。

进入80年代后，Levi’s开始向沃尔玛这类大卖场供货。

商超渠道较低的经营成本以及大卖场的集中采购模式使得GAP为代表的渠道商竞争力被进一步削弱。

消费人群变迁。

GAP创立之初的定位是给“婴儿潮”时代的年轻人提供Levis牛仔裤，这个定位一直没变过。

但60s时代出生的人口（喜欢穿蓝色Levis牛仔裤的年轻人）年龄变迁，他们的风格变得不在激进，且积累了一定的财富，风格变得保守。

新时代的消费者不会仅为购买一条Levis牛仔裤而专门进入Gap的终端。

而GAP的终端形象一直未进行的调整。

80年代，GAP橙色为主的终端渠道形象已经开始显得过时，渠道形象急需升级。

3、1983年公司架构调整，主推GAP品牌，品牌形象升级

MillardDrexler加盟公司，MillardDrexler统一了旗下自有品牌，系统调整GAP品牌定位、产品系列、终端形象等方面。

主推GAP自有品牌，打造全系列、设计简单、适销的产品（不仅仅包括牛仔裤），产品设计给予消费自然的年轻、时尚之感觉。

渠道终端形象大变迁。

渠道终端主色调由花哨的橙色改为中性的灰和白。

以此同时广告投放渠道从电台转向杂志、电视等新媒体。

品牌营销方式大变迁。

品牌宣传强调产品的风格，而非品牌本身。

使消费者对公司的固有形象有重大改变，品牌美誉度提升。

改革阵痛，随后迅速复苏。

83年的改革使得公司84年业绩大幅下滑，但在随后的85年各项指标数据均转好。

“扎堆”经营快速成长。

在本国及国外等繁华商业圈扎堆开店，以“围攻”方式成功挤掉其他品牌。

4、GAP为婴儿潮人口的下一代提供服饰

为覆盖60s婴儿潮的下一代人口，公司1986年推出GAPkids童装，GAPkids的推出取得较大的成功。

1989年推出babyGAP婴幼儿装。

在BananaRepublic还在寻找重新定位的时候，GAPkids和babyGAP取得巨大成功。

5、产品系列调整，Oldnavy助力新一轮发展

1992年公司净利润下滑，公司将其归结于产品风格的变化。

将原来中性的服装设计转向更加细化的产品风格，重视女装的产品设计，同时翻新了终端形象。

此时收购过来的BananaRepublic品牌已经恢复增长。

公司同时在1994年推出中低端品牌Oldnavy，开始进入新的增长。

1996年，GapandGapKids势头开始减弱，1996年，GAP产品风格开始固定：

所有年龄层次的消费者都可以在GAP的店铺中找到合适自己的产品。

二、失去的十年（2001-2011）

进入新世纪后，GAP几经替换CEO以期望摆脱发展颓势。

从90年代后期开始，GAP公司经营波动变大。

2000年公司的净利润大幅下跌，跌幅达22%，公司股价在2000年初达到历史高点后，大幅下行。

随后的2001年业绩出现亏损。

其后的十年间（2001-2011年），公司股价在二级市场整体表现平淡，十年涨幅在40%左右，其他三家ZARA、H&

M、uniqlo的涨幅均超过100%。

2000-2003年之间公司经营的大环境包括网络股泡沫破裂、美国经济低迷、婴儿潮人口（下一代）已经成长、新产品组合推出失败等。

我们将公司失去十年的背后原因归结为以下几方面。

1、本土受网络股泡沫破灭冲击，经济不振

2000年美国网络股泡沫破灭，网络股一泻千里。

虽对实体经济的影响不如2008年金融危机显著，但是对美国经济仍造成负面影响。

标普500指数资本回报率下跌，个人可支配收入减少，尤其是用于服装的开支明显减少。

如此低迷的环境下，Gap难逃阴霾。

在2000-2001年间，Gap股价暴跌320%，股票资本回报率由23.25%直线下滑至-5.35%。

2、“婴儿潮”为主的消费群体已成为过去时

产品难以获得市场的认同，尤其是男装系列饱受诟病。

Gap在成立初始以及前期的快速发展中都离不开当年“婴儿潮”的一代，然而2000年后，Gapkid、Gapbaby的消费者都已经走向成熟。

此时，“婴儿潮”群体需要的已经不再是平价的牛仔休闲服饰，需要的是能符合身份、地位的产品档次。

Gap曾经的“粉丝”已经不再痴迷，而新一代的年轻人也不能接受Gap过于个性的设计（“花上衣+低腰裤”系列），青黄不接的消费群体之间形成“Gap”。

3、新产品组合推出失败

GAP在1999年启动商品开发模式转型，企图通过培养强大的买手团队来改进商品企划。

该模式是以强大的买手团队为主，并实行买手主管设计师的管理模式。

买手是一个品牌内专业建制的买手团队，按照专业或专长分工进行分组。

设计抄手则是GAP买手模式下全新的产品开发人员，主要追踪信息和利用买手的新产品信息，快速得出同具时尚感的产品。

买手开发模式极大地提高了产品的开发设计能力，年均SKU达五万多，公司最终按照1.2：

1的比例进行挑选生产。

转型买手制的2001年，公司推出“花上衣+低腰裤”的产品组合，试图扭转局面，但消费者对该系列产品组合接受度太低，公司只能通过大幅折价促销，当年毛利率下降7.19PCT（由2000年的37.11%下降到2001年的29.92%），公司出现上市以来的首度亏损，可比同店下滑13%，灵魂人物MillardDrexler次年宣布离职。

4、通过财务杠杆推升ROE的边际效应减弱

1995-1999年，公司ROE快速提升，从21.6%上升到50.5%，股东回报丰厚。

但我们将ROE拆解后发现，95-99年期间，ROE的提升主要来自于财务杠杆的应用，期间资产负债率从95年的30%上升到99年的57%，随后的年份继续上升，2002年达到63.1%的高点。

1995-2000年，公司为扩大门店规模（外延式扩张）以及公司总部设施与信息技术的建设，大规模举债，资本支出大幅增加。

大规模扩张后，随之而来的2001、2002年经济的持续低迷，服装消费支出增速大幅下移，公司折旧摊销支出（该项支出从96年的2.14亿迅速提升到2000年的5.9亿美元）、利息支出增加（利息支出增加较多，2001-2004年的利息支出分别为：

1.09亿美元、2.49亿美元、2.34亿美元、1.67亿美元），严重拖累公司业绩增长。

5、提价、改变设计路线的改革未能扭转颓势

GAP净利润大幅下滑后，新上任管理层企图通过一系列改革来重振公司。

改革措施包括：

1）推行“算计一分钱”计划。

该计划可简单的总结为：

关店、控成本（裁员）、提价；

2）全面实施数字化终端跟踪管理。

从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节，创建一个完整的体系。

该系统大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制等所有主要方面的管理效率；

3）改变产品设计线路。

要求设计师潜心研究市场潮流服饰，将GAP变得更加时尚。

以上改革措施取得短暂成效，但仍无法扭转颓势。

新任管理层的改革方案使得公司经营坪效、同店增速在2001-2003年实现较大改善，坪效恢复到428美元/平方尺，同店增速恢复7%的增长（我们认为主要归结于数字化终端系统的强调应用）。

但改革措施的核心之一提价、改变设计路线，根本上抛弃了GAP成立之初的宗旨——“填补市场的缝隙”。

GAP原有的定位是以大众消费者为基础，为低端消费者提供美式休闲服饰。

但是普莱斯勒刻意改变GAP的零售价格和设计，使GAP在品牌的界定上产生了严重的模糊。

同时，设计师太过超前的设计理念和款式，让消费者更是迷惘。

6、新改革成效开始显现

墨菲2007年接手GAP就开始持续的改革措施。

A）继续削减国内亏损店面；

B）积极拓展线上业务，抢夺海外市场电商业务份额；

C）积极提升海外市场影响力；

D）于2011年纽约成立Gap全球创意中心以更加迎合消费者的需求。

近几年，受全球快时尚因素影响以及新CEO上任改革措施的推动，GAP开始加大与大牌设计师的合作，联合推出系列商品，并于2011年在纽约创立了全球创意中心，希望能够更好的迎合口味。

2012年公司坪效开始提升，可比同店增速转正增长。

三、服装界的SPA模式开创者

1、服装界的SPA模式开创者

服装界的SPA模式开创者。

无论是优衣库改良版的SPA模式，还是Zara和H&

M一直标榜的垂直运营方式（其实也是在SPA上的改良），GAP公司都功不可没。

SPA（SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel）模式（自有品牌专业零售商）是由GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的。

GAP在1986年的年报中将其定义为SPA模式，其核心就是“制造—零售”一体化，追求“少款式、大批量、不断货”的传统流水线生产方式，不强调品牌时尚性，以中低档休闲风格为基础。

GAP的SPA模式相对注重品牌塑造和终端运营，而将生产环节外包，凭借着这种新业务体制，GAP在美国本土成功扩张，SPA在世界范围内也开始得到广泛认可，而GAP与SPA在当时也几乎成为同义词。

没有工厂的服装商

生产全部外包，最大限度降低成本。

GAP和H&

M一样，生产环节主要依靠来自40个国家超过1000家的供应商为其服务。

2012年财报显示：

公司的采购中仅有2%来自于美国本土，98%来源于海外，其中又有26%