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生产管理和现场改善:

第十单元现场目视管理技术的运用

第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善第十二单元现场（质量、设备等）日常管理第十三单元班组团队建设与冲突管理

8月：

计划与执行

1、什么是计划

2、计划的种类

3、计划规划的方法（甘特图法和关键链法）

3.1、甘特图法的运用

3.2、关键链法的运用

4、计划拖延的原因分析

5、拟订计划的思维与原则

5.1、理念和目标明确

5.2.事实经验掌握各项分析思考

5.3.根据事实分析思考

5.4.拟订具体可行方案

5.5.健全的判断

6、计划的内容

7、PDCA管理循环计划的重要

8、计划执行的步骤

9、如何跟进计划执行的效果

案例:

请班组长根据一周的工作制定一个计划.然后讨论哪个组的计划最好.

1、何谓控制

2、控制的目的

3、控制时应掌握的原则

4、控制的类型有哪些

5、问题的类型与控制的技巧

6、控制的幅度过小有何危害

7、控制的幅度过大有何危害

8、如何有效的实施的控制

案例1:

控制不足的现场问题

9、何种工作可授权

10、授权的程序

11、授权的态度

12、授权的原则（人的考虑,事的考虑,组织制度的考虑）

13、什么是反授权

14、如何避免部属反授权

案例2:

小王工作中的反授权

第八单元高效沟通技巧和激励

1.沟通的目的和特性

2.沟通的种类及形式

3.沟通的方法和步骤

4.沟通的策略及途径

5.常见的沟通的障碍

6.克服沟通的障碍的技巧（映的技巧和增项反映技巧）

7.跟上司、同事、部属之间的沟通技巧

8.沟通的PAC心理分析

9.教导概念、思考概念、求知概念的定义与说话特征

10.人与人之间为何会吵架

11.如何运用PAC心理化解争执吵架

12.案例:

5个日常工作中的说话案例分析

13.沟通VCD欣赏:

说话的技巧（25分钟）

14.激励的责任系统（员工要知道他们需要干什么）

15.激励的业绩数据系统（好的行为是什么）

16.激励的回馈系统（他们干得怎么样）

17.认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）

18.最有效的激励因素（尊敬、认同、责任、娱乐）

19.员工激励的误区

1.工作教导应有的理念

2.传统的教导有哪些缺失（案例演练）

3.正确的工作教导的四阶段法

4.教导前的准备事项

5.工作分解表的制作方法（用企业实际案例分析）

6.冗长的工作教导原则

7.感觉的教导原则

8.吵杂环境中的教导原则

9.工作教导的成效评价表

10.工作教导对工厂现场会有哪些效果？

11.案例1:

班组长的对新进人员教导不足引起的问题

12.案例2:

现场工作教导的VCD欣赏:

正确的工作教导的方法（27分钟）

1.目视管理的含义

2.目视管理的优点

3.目视管理的内容

3.1规章制度与工作标准的公开化

3.2生产任务与完成情况的图表化

3.3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化

3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

3.5物品的码放和运送的数量标准化

3.6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度

3.7色彩的标准化管理

4.推行目视管理的基本要求

5.目视管理的三级标准

6.案例:

生产现场11种目视管理的运用

第十一单元生产过程浪费的控制与IE工作改善

1.成本控制对企业生存的重要性

2.现场典型浪费的分析与案例

3.如何做好现场物料的管理

4.现场呆废料产生的原因分析

5.管理呆废料的注意事项

6.做好现场备品备件的管理，减少浪费

7.物耗产生的原因分析

8.做好物耗管理应注意的细节

9.如何减少生产切换的时间，减少浪费

10.IE改善对现场的意义

11.防错法的运用

12.动改法的运用

13.流程法的运用

14.班组长以上的管理人员如何运用IE技术改善现场案例:

现场流程的改善

第十二单元现场的日常管理

1.讨论与总结：

怎样开好班前会

2.讨论与总结：

如何做好生产的准备工作

3.什么是生产线平衡

4.如何调节生产的平衡性

5.如何进行生产进度的控制

6.正确处理生产异常的思路和方法

7.提高生产效率的方法总结

8.如何进行交接班管理

9.讨论与总结：

现场生产效率提高的方法

10.班组质量管理的观念

11.常见的7种统计手法的运用

12.纠正与预防措施的处理方法

13.现场不合格品的处理方法

14.如何处理客户抱怨

15.什么是设备的一、二、三级保养

16.设备点检的方法和步骤

17.设备点检的注意事项

18.如何做好设备的运行管理

19.设备防护的要领

篇二：

【管理心得】具备5种意识,印刷厂的班组长位置就是留给你的!

【管理心得】具备5种意识，印刷厂的班组长位置就是留给你的！

【摘要】班组，是印刷企业运行的基础组织单元，管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。

因此，班组长的管理素质能否提升到位，事关全局。

万丈高楼平地起，基础工作，班组管理工作的重要性由此可见一斑。

【正文】

想成为班组长，在管理方面至少要具备五个方面的意识。

一、责任意识

班组长一头挑着领导、挑着企业的发展，一头挑着普通职工的个人利益，是领导与职工联系的桥梁，是领导意识的执行者和信息反馈者。

没有班组长的辛勤工作，没有班组管理，也就谈不上企业效益，也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长，无论从哪一方面说，兵头将尾，肩负着领导的信任和职工的期望，肩负着企业发展的将来，责任重大。

二、工作依据意识

在没有得到工作凭据的情况下，班组长应主动询问，索取凭据，积极主动地开展工作。

在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：

时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。

三、管理工作方法意识

班组长要做好的是管好人、机、料、环、法、利。

1、管理人，就要了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是班组长要考虑的问题。

2、机器、设备方面，这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。

比如：

印刷、复合等设备本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。

掌握一个原则，使用机器和设备的目的，是为了提高工作效率。

要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。

3、生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。

生产所需的薄膜、油墨、粘合剂等的供应过程、质量保证、储备多少等，这些环节在哪些方面容易出问题，影响生产和产品质量，应当采取哪些预防措施等，应是班组长考虑的问题。

4、应该为操作人员、生产等营造一个透明、公平、安全、合理的工作环境。

包括人员管理的软环境和生产线处理的硬环境。

这些单靠一个人的力量是不行的，班组长应责任到人，做好整体协调。

5、工作方法问题。

对印刷生产线来说，技术核心，一是对原材料准备、印刷技能的掌握以及在投入生产中的质量控制问题,二是操作设备技能的熟练程度问题。

班组长要在尊重自然科学本身前提下，将技术人员组织到位，发挥技术人员的攻坚、把关作用。

6、利，即指班组生产的成本利益核算。

任何企业的本性都是唯利是图的，没有利润，企业组织不会存在。

班组是企业利润产生的基本单位，每一个班组长应当有一个独立核算意识，考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。

班组没有量、本、利的独立核算，不符合企业生存规律，是企业发展所不能容许的。

给企业算、给班组算、给职工个人算，算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。

有了扎实的经济单元核算机制，企业的发展就有了动力和方向。

四、信息沟通意识

信息沟通、信息管理，是任何层面管理活动的基础；

是管理活动中决策计划、组织领导、控制改进的依据。

在班组管理中，因为是基层管理，凝聚着所有管理层面的信息集合，所以，信息管理工作显得尤为重要。

所谓沟通，也就是我们所见所闻的信息往来。

信息往来，是为了达到促进相互理解、争取支持，协调差异，行动协调一致的目的。

那些在工作和生活中，一旦产生了矛盾，就采取老死不相往来的做法，无异于封闭自己认知信息的渠道，放弃协调行动所带来的利益，此种孤家寡人的行为，尤其是管理工作中的命穴，不可取。

五、总结学习意识

班组管理工作是相当具体的学习、实践、总结、提高的过程。

实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷，而每一次循环都达到了较高的认识客观实际的水平。

这就要求班组长不仅要具备实际操作能力，还要具备动手写作能力，通过写作训练自己的学习能力、思维能力，善于总结，善于在工作和生活中有意识地提高自己。

篇三：

印刷后工序生产流程

车间生产流程

切纸流程

1、产前准备：

1.1、切纸机长根据生产排期，以及车间下发的相关工程单，与上工序交接其半成品。

1.2、要求上工序流程标示卡清楚、详细且数量准确。

1.3、交接时要检查半成品是否合格，确认无质量状况。

如果发现问题及时向上级反馈，及时处理异常。

处理完毕再按程序交接合格的产品。

1.4、对于款数较多的产品，要特别重视。

交接时一定仔细翻看垫板上产品的上面50张左右，看是否有混款的现象存在，如果发现混款现象要拒绝接收，等待上工序全检完毕再确认接收。

1.5、在与上工序交接的同时，要将资料袋、图纸、样品等辅助材料一并随产品交接，并做好交接记录。

1.6、根据生产需求与车间物料员到仓库领取所需的材料。

2、生产过程控制：

2.1、开机前检查设备开关线路是否正常，油路是否畅通，如果设备异常及时反馈给车间主管或组长，并填写《设备维修申请表》，由主管或组长签字后，由电工检查最后再确定是否委外维修。

2.2、根据相关的工程单仔细核对内容和样品，如果存在疑问时，一定要及时向部门主管或组长反馈，疑问得到消除后方可上机。

2.3、根据工程单要求设定机器参数，并拿不良品试切，确认尺寸后，保存机器设置。

2.4、机长试切确认无误签字后，根据《首件签样管理办法》带齐工程单、资料袋、样品或数码稿，找班组长或车间主管或组长确认，最后由生产经理做最终确认。

确认合格方可生产，如果确认不合格则重新调试，新产品切成品要工程加签，签样之前禁止批量生产。

2.5、机长在上纸时一定要翻看中间是否有混料、倒纸、印刷不良等问题存在，尽量避免不必要的质量事故。

2.6、裁切时要求纸张一定要整齐，以免裁切后大小不一或切斜，影响后面生产的顺利进行。

刀口保持锋利，如果切边有毛边产生应及时更换切刀。

压力调节适当，不可过大产生压痕，过小则压纸不紧导致切纸不齐，影响生产质量。

2.7、产品品中间有夹条时，则要看清夹条原因，一般夹条上面都会注明原因。

如果未注明原因，应及时提报上级询问了解清楚，并补写清楚，切纸时应分开放置并夹条提醒。

2.8、生产时注意产品的款数，如果产品不止一个款数，甚至多个款数时，每一个款数都要单放一托盘，做完一款后要彻底的清理现场后在生产其他不同款数的产品，并且在标示卡上醒目的明确标示，分开一定的区域放置，有必要时可用围膜包起，防止混款的产生。

2.9、机长应随时检查机器压力、位置是否发生变化而影响产品质量，正式生产中，裁切机长应对产品